Дипломная работа: Анализ состояния и мероприятия системы развития персонала в организации

Является целесообразным разработка ряда внутренних тренингов в области методик и систем time-менеджмента. Проводимое обучение может включать в себя ряд тем, связанных с основными понятиями и подходами time-менеджмента, должно предусматривать выполнение практических заданий, прохождение итогового теста и получение сертификата. В результате на предприятии может быть сформирована небольшая группа сотрудников, обладающая системным пониманием процессов time-менеджмента, которая сможет взять на себя лидерскую роль в реализации улучшений, направленных на повышение эффективности работы и сокращение всех видов временных потерь.

По ряду отраслей не так много возможностей добрать необходимые знания и опыт в ВУЗе или колледже, поэтому многие вопросы решаются собственными силами предприятия. Простейший канал повышения квалификации молодых - обучения более опытными работниками предприятия.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Разбираемые на занятиях примеры должны быть взяты из реальной производственной практики. Организация данного обучения включает в себя

следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно- хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант - обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Также, важно поддерживать на предприятии положительное (и активное) отношение к постоянному самообразованию: чтению деловой литературы, онлайн (и печатных) профильных журналов, интернет-порталов профильной тематики. Формирование подобной корпоративной культуры - процесс кропотливый и требует выполнения подобных действий от всех участников процесса - в том числе и руководством предприятия. Полезно организовать обмен профессиональной литературой, сделать это привычным и желанным процессом - и через некоторое время новых идей станет больше, а уровень подготовки - выше.

Следует отметить, что результативность обучения персонала в туристской сфере может иметь разные уровни. Как правило, в основание выделения уровней положены: частота проявления, качество овладения персоналом профессиональных знаний и способность применять их в профессиональной деятельности. Далее представлены обобщенные характеристики каждого из уровней:

- нормативный уровень предполагает обучение персонала в соответствии с изменяющими технологическими циклами осуществления работ. Это выражается в своевременном определении потребности в обучении с учетом показателей деятельности предприятия и уровня квалификации персонала. В результате цели обучения сформулированы четко, правильно определен метод обучения. Процесс обучения регламентирован и сопровождается соответствующими локальными документами предприятия. В процессе обучения работники активны, ориентированы на получение новых знаний, формирование новых умений и отработку профессиональных навыков. Как следствие, цели обучения достигнуты, работники - удовлетворены;

- отклоняющийся уровень предполагает ситуативное обучение персонала. В этой связи потребность в обучении выявляется на основе субъективной оценки, не принимая во внимание качественные характеристики персонала. Следовательно, цели и методы обучения определены неверно. В процессе обучения у работников низкая познавательная инертность, они принимают минимальное участие в получении новых знаний, умений и навыков. В результате определить эффективность обучения представляется проблематичным;

- индифферентный уровень свидетельствует о системных ошибках в обучении персонала. Ошибки допускаются, начиная с выявления потребности в обучении и заканчивая оценкой его эффективности. На уровне предприятия процесс обучения не регламентирован. Персонал к обучению относится безразлично, что отрицательно сказывается на качестве получаемых знаний, умений и навыков. Как следствие, не сопоставимы результаты обучения персонала с затратами предприятия на его организацию и проведение.

Для формирования объективной оценки уровня знаний и квалификации работников в настоящее время можно воспользоваться он-лайн сервисами для проведения внутренних проверок знаний, аттестаций и выявления реального уровня подготовки персонала со встроенными учебными курсами и тестами. Такие проверки являются недорогостоящими и в то же время помогут устранить субъективность в оценке и попытки «договориться» с членами аттестационной группы.

Еще одним перспективным способом формирования системы оценки персонала является автоматизация аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей программы развити.1 Является целесообразным внедрение данной рекомендации, что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над различными задачами на предприятии.

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала»). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции.

В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, рассматриваемому предприятию необходимо расширить бизнес- процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом предприятия.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс «Анализ структуры и динамики развития персонала», в котором будет описана работа со всем персоналом, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

В СУДК (автоматизированной системы оценки и аттестации персонала) должны быть организованы электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, руководитель должен получать перечень критериев, по которым необходимо выставить оценки подчиненным. Кроме того, должна автоматически подсчитываться сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого. Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций.

Аналогично должна быть организована оценка деловых качеств работников. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой (рис. 2.14).

Рисунок 2.14 Оценка деловых качеств, модель «TO BE»

Далее, используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет о проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки») для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. При этом на этапе собеседования важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку.

По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости.

После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании.

По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе.

Также немаловажное значение имеет мотивация персонала к собственному саморазвитию и стремлению к достижению наилучших результатов. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе фирмы, присваивать за достигнутые результаты звания лучшего в своем отделе или в целом на предприятии. Одним из вариантов подобного стимулирования персонала может стать проведение конкурса «Лучший сотрудник» по итогам квартала. Примерные этапы проведения конкурса «Лучший сотрудник» приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Этапы конкурса «Лучший сотрудник»

Условием участия в конкурсе «Лучший сотрудник» будет работа в организации не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение особого вклада в развитие деятельности предприятия или высокие показатели результативности труда.

Все мероприятия перед реализацией необходимо просчитать по затратам, поставить цели, которые должны быть достигнуты. Запланированные затраты не должны превышать фактические затраты. Необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.

Особенностью многих российских предприятий является ограниченность в финансовых ресурсах. Поэтому при принятии каких-либо решений является обязательным обоснование его целесообразности с экономической стороны. Экономическое обоснование программы мероприятий по улучшению персонала ООО «Рене-Тур» включает в себя сопоставление планируемых затрат и усилий с результатами, которые будут получены после реализации мероприятий. Планируемые затраты и сроки реализации не должны в будущем превышать фактические затраты и сроки реализации.