Дипломная работа: Анализ состояния и мероприятия системы развития персонала в организации

В таблице 2.1 представлены управленческие функции генерального директора, заместителя директора по туризму, IT специалиста, специалистов по внутреннему и международному туризму и бухгалтера.

Таблица 2.1 - Закрепление функций управления за сотрудниками

Генеральный директор - занимается разработкой стратегического планирования деятельности, заключает договоры, посещает выставки и конференции, налаживает контакты и связи для успешной работы агентства; является главным распорядителей финансовых средств; контролирует и координирует работу агентства, контролирует все управленческие решения на всех уровнях агентства, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений, проводит служебные расследования по факту нарушения трудовой дисциплины.

Заместитель директора по туризму - занимается организационными вопросами, занимается подбором работников, устанавливает стандарты работы, компенсаций работникам, занимается развитием и обучением персонала, определяет стандарты для кандидатов, занимается продвижением товара, организацией промоакций, рекламная деятельность;

IT специалист - обеспечивает бесперебойное функционирование компьютерной сети и информационной безопасности агентства;

специалисты по внутреннему и международному туризму работают с клиентами, консультируют, осуществляют продажу туров, оформляют визовые документы и бронируют авиа и железнодорожные билеты;

курьер - осуществляет доставку документации;

главный бухгалтер - контролирует работу бухгалтеров и кассира, несет ответственность за всю сферу учета, включая начисления заработной платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми институтами.

Все сотрудники турпредприятия приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются ко всем сотрудникам турагенства.

Для каждой должности разработаны Должностные инструкции, регламентирующие деятельность каждого сотрудника. Для установления режима работы в ООО «Рене-Тур» разработаны Правила внутреннего трудового распорядка.

При приеме на работу каждый сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают своё мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью.

Проведем анализ клиентов ООО «Рене-Тур». На рисунке 2.2 отражена структура клиентов исходя из их заинтересованности в виде тура.

Исходя из данной диаграммы, делаем вывод, что большинство туристов ООО «Рене-Тур» останавливают свой выбор на пляжном и экскурсионном и спортивном виде отдыха. Оздоровительный туризм не занимает лидирующей позиции, но он востребован на рынке и неплохо развиваются. Так же из этой диаграммы видно, что небольшая часть клиентов заинтересована в деловом, познавательном и шоп-туризме.

Рисунок 2.3 Структура клиентов ООО «Рене-Тур» по возрасту

Исходя из анкетирования, как мы видим на диаграмме (рисунок 2.3), большая часть клиентов, которая обслуживается в нашей фирме, это люди в возрасте от 31 до 45лет. Люди возрастной категории от 21 до 31 года пользуются услугами ООО «Рене-Тур» реже.

Рисунок 2.4 Структура клиентов ООО «Рене-Тур» сегментация по гендерному признаку

На данной диаграмме (рисунок 2.4) показано, что большинство клиентов - это женщины (62%).

Рисунок 2.5 Структура клиентов ООО «Рене-Тур» по ценовому предпочтению

На данной диаграмме показано, что большинство клиентов - это люди, предпочитающие экономичный отдых. Для того чтобы привлечь клиентов, компания расширяет виды туризма и также улучшает качество обслуживания туристов с помощью семинаров, рекламных туров для менеджеров турфирмы. Для VIP клиентов мы предлагаем люксовое размещение, индивидуальный трансфер (класса люкс) и личного гида (переводчика) и т.п. «Рене-Тур» старается не делать упор на конкретной структуре клиентов по финансовому положению, компания заинтересована в постоянных клиентах и к каждому новому туристу компания подходит индивидуально, старается подобрать лучший тур и по выгодным ценам.

Анализ общих экономических показателейкомпании ООО «Рене-Тур» приведен в таблице 2.3.

Таблица2.3 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Рене-Тур»

По данным таблицы 2.3 выручка от реализации увеличилась в отчетном году на 17% по сравнению с прошлым годом.

Прибыль от реализации услуг в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 почти на 4%, так же увеличился фонд заработной платы персонала на 24%. Среднегодовая заработная плата 1 работающего увеличилась на 10%.

Уровень рентабельности продаж снизился на 1,4 пункта, уровень рентабельности деятельности также снизился на 2,3%. Во многом это связано с недостатками управления персоналом на предприятии.

Анализ кадрового потенциала и системы развития на предприятии

Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации.

Подбор кадров - совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности.

Процесс подбора персонала:

- проведение рекламных компаний в СМИ о вакансиях;( дано объявление в бегущую строку по трем каналам в утреннее и вечернее время, трех разовое сообщение в субботний день в спец.программе о предложении вакансий)

- сбор данных о возможных кандидатах;(составлен список кандидатов с

телефонными номерами, для приглашения на собеседование после недели , прошедшей со дня окончания сообщений о вакансии)

- оценку качества кандидатов и составление характеристик на каждого;(время для собеседования назначалось для каждого претендента индивидуально, предлагался профессиональный мини тест и личное собеседование для оценки коммуникативных качеств)

- сопоставление совокупности качеств кандидата и функциональных требований;( по окончании составлялся образ , делался анализ)

- сравнение данных по различным кандидатам и выбор одного из них адекватно функциональным обязанностям.( методом сравнения отбирался кандидат)

При приеме на работу внимание уделялось таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности. Предъявлялись требования: опыт работы в турагентстве или наличии спец. образования по данной специальности с наличием практики в турагентстве.

Желание работать в компании ( оговаривались возможные трудности в период становления), мотивация для сотрудника(возможность поездок в информационные туры, разрешение формирования личного кабинета менеджера от туроператоров, оплата труда фиксированная и дополнительный % от продажи тура ),оговаривались время работы, условия, требования о соблюдении должностных обязанностей, этики предприятия , контроля за выполнением работ и обязательным посещением семинаров от туроператоров с целью повышения информативности и качества обслуживания.

Все сотрудники турпредприятия приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются ко всем сотрудникам.

При приеме на работу каждый сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают своё мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью.

Общая численность персонала на последний отчетный период 2017 г. составила 27 человек, из которых 5 - аппарат управления, 22 - работники среднего и низшего звена. Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 9.

Рисунок 2.6 Структура персонала ООО «Рене-Тур» по возрасту

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить две основных сегмента диаграммы, это - 60% персонала в возрасте от 25 до 35 лет и 28% персонала в возрасте от 36 до 45 лет. По проведенному в сентябре месяце анкетированию персонала, можно отметить, что руководители, специалисты и служащие - все относительно молодого возраста, возраст обслуживающего

персонала не сильно колеблется в широких пределах. На рис. 2.7 представлена структура персонала по стажу работы на предприятии.

Рисунок 2.7 Структура персонала ООО «Рене-Тур

Основной стаж работы персонала приходится на последнее время, т.е. 57%

– стаж работы 1-3 лет, 35% - стаж работы 3-5 лет, ну а 8% - это можно сказать старейшины предприятия. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, а проходил набор сотрудников в связи с расширением штатного расписания, что характеризует стабильность трудового коллектива.

На таблице 1 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 2.2 Структура персонала ООО «Рене-Тур» по образовательному уровню

По данным таблицы 2.2 видно, что большинство сотрудников - 64% имеют среднееспециальноеобразование,21%имеютнезаконченноевысшее

образование, 9% - высшее, чуть меньше - 6% составляют сотрудники со средним образованием.

В ООО «Рене-Тур» 75% сотрудников - женщины, 25% - мужчины. Это напрямую связано со спецификой данного предприятия. Мужчины занимают руководящие должности, а также, где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

В настоящее время планирование фонда оплаты труда ведется методом прямого счета с применением подходов поэлементного метода (статьи затрат планируются по элементам заработной платы, однако используются укрупненные факторы планирования - по категориям персонала или персоналу в целом).

Следует отметить крайне низкую степень интеграции системы планирования ФОТ с системой учета фактических выплат в рамках фонда оплаты.