Материал: Бизнес-планирование. учебное пособие. Баркалов С.А., Бекирова О.Н

Очень часто рекламный бюджет полагается равным определенному проценту от предполагаемого объема продаж. Достоинство этого ме­тода — его простота. Но колебания объема продаж могут негативно отразиться на рекламной кампании. Да и какая-то долгосрочная рек­ламная стратегия в этом случае вряд ли возможна.

Метод конкурентного паритета устанавливает расходы на рекла­му равными соответствующим расходам конкурентов.

В методе постановки целей и определения мероприятий финансо­вые ресурсы выделяют под конкретные мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей.

Выбор форм и методов рекламы — это процесс творческий. Но при этом необходимо ориентироваться на основные характерис­тики целевой аудитории.

Нужно четко представлять себе позиционирование рекламируемо­го продукта на рынке. Каждая рекламная кампания должна работать на имидж предприятия. Ни в коем случае нельзя нагонять тоску на ау­диторию рекламными материалами. Язык рекламы должен быть про­стым и понятным. Картинки всегда привлекают внимание. Слишком большие рекламные тексты могут утомить читателя. Повторяемость рекламы — это основной фактор эффективности рекламы.

Реклама указывает потребителю причины для покупки продукта. Поэтому вся программа продвижения продукта должна быть связана с рекламной кампанией. Среди мероприятий по продвижению продук­та можно отметить бесплатную раздачу образцов продукта, бесплатное использование продукта в течение испытательного срока, скидки с це­ны при оптовой закупке, регулярные встречи дилеров и т. д.

Абсолютных правил по продвижению продукта не существует. Но ошибочные меры по продвижению продукта могут негативно от­разиться на имидже предприятия. Мероприятия по продвижению продукта должны соответствовать вкусам и привычкам целевой ауди­тории.

Хотя одной из целей продвижения продукта является повышение покупательной активности потребителей, иногда меры по продвиже­нию продукта рассматриваются как противодействие активности конкурентов.

Мероприятия по продвижению продукта способны повлиять на спрос лишь в краткосрочном периоде. Но лучше проводить их на ос­нове долгосрочного плана.

Краткосрочная программа по продвижению продукта, скорее все­го, не окажет влияния на целевую аудиторию. Долгосрочная програм­ма по продвижению продукта может отрицательно сказаться на имид­же предприятия. Поэтому программу по продвижению продукта нужно предварительно протестировать на небольшом сегменте рынка.

Существуют разные способы оценить эффективность продвиже­ния продукта. Наиболее важным показателем является доля рынка. Но любая программа по продвижению продукта имеет определенные ограничения и тесно связана с рекламной кампанией.

Г3.4. Стратегии развития

лобальные стратегии развития означают преодоление нацио­нальных границ. Мир все больше становится похожим на глобаль­ный рынок. Поэтому развитие бизнеса уже не ограничивается наци­ональными границами.

Местные предприятия, как правило, всячески противодейству­ют вторжению на их рынки. А многие государства занимаются про­текционизмом. Но все возникающие препятствия при выходе на за­рубежные рынки можно преодолеть.

Нужно адаптировать продукт к требованиям рынка соответствую­щей страны. Привлечение национальных кадров к работе в зарубеж­ных представительствах поможет преодолеть языковые и культурные барьеры. Через активное сотрудничество с местными дистрибьюто­рами можно наладить связи с целевой аудиторией, что, несомненно, отразится на имидже предприятия в глазах местного населения.

В зависимости от законодательства зарубежных стран и финансо­вых ресурсов предприятия надо выбрать подходящую стратегию вы­хода на международный рынок.

Обычно деятельность предприятия на международных рынках на­чинается с экспорта. Это расширяет рынок сбыта продукции пред­приятия. Но дополнительные транспортные расходы, таможенные пошлины, оплата услуг посредников, увеличение из-за экспортных операций канцелярской работы ведут к росту затрат.

При лицензировании лицензиар предоставляет лицензиату эксклю­зивное право использовать патенты, торговые марки и т. д. В качест­ве лицензиата желательно выбирать местное предприятие, способ­ное обеспечить необходимую поддержку продукции. При этом отпадает необходимость инвестировать значительные средства за рубежом. Но контроль за деятельностью лицензиата осуществлять очень сложно. Да и со временем лицензиат может превратиться в гло­бального конкурента.

Совместное предпринимательство позволяет создать в зарубежной стране производственные мощности и достичь высокого уровня при­сутствия на зарубежном рынке. Но языковые и культурные различия партнеров иногда очень трудно преодолеть.

Филиал со стопроцентным иностранным капиталом означает пол­ный контроль за деятельностью, сокращение транспортных расхо­дов, обход таможенных пошлин и импортных квот. Но наличие мест­ного партнера улучшает имидж предприятия в глазах населения и упрощает разрешение проблем с профсоюзами.

При управлении зарубежными предприятиями по специальному со­глашению местный собственник предприятий из-за отсутствия необ­ходимого опыта передает за вознаграждение управление своими предприятиями иностранцам.

Обычно международная деятельность предприятия начинается с экспорта продукции. Затем возникает вопрос о создании зарубеж­ных производственных мощностей. При нежелании инвестировать капитал можно ограничиться выдачей лицензии. Если есть серьез­ные намерения и законодательство соответствующей страны позво­ляет, то можно создать филиал со стопроцентным иностранным ка­питалом. В случае законодательных запретов на деятельность таких филиалов можно ограничиться совместной деятельностью с местны­ми партнерами или управлять местными производственными мощ­ностями по специальному соглашению.

Любая из этих стратегий приведет к дальнейшему развитию пред­приятия.

В3.5. Стратегии конкурентной борьбы

бизнес-плане очень часто отсутствует даже упоминание о кон­куренции. Разработчики бизнес-плана идут на это, скорее всего, из-за незнания реальной ситуации.

Действия конкурентов способны торпедировать даже самый рас­прекрасный бизнес-план предприятия. Поэтому процесс бизнес-планирования должен начинаться с глубокого анализа возможных действий конкурентов. Это даст возможность быть на шаг впереди своих противников.

Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования кон­центрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, каче­ство, продажи, реклама и т. д.), упуская из виду действия конкурен­тов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15 % до 20 %, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позво­лит превзойти конкурентов.

При прочих равных условиях побеждает более крупное предприя­тие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «луч­шее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.

У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень ча­сто на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной до­ли рынка.

Многие предприятия бездарно распыляют свои усилия по все­му рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определенном сегменте рынка может привести к доминированию предприятия на этом сегменте рынка.

Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продви­жение новых продуктов. А в 90 % случаев результаты плачевны. По­этому без обеспечения преимуществ на определенном сегменте рын­ка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позиции на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то ту­манных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.). При этом от­сутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприя­тие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, — это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию откры­того столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сход­ный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот мо­мент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возве­сти оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разум­ной представляется стратегия последовательного захвата региональ­ных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии — получение значительной доли в неболь­ших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминиро­вание сделает эти секторы малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурен­там, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борь­ба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потре­бителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значи­тельные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать о нанесении удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в по­стоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей явля­ется то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высо­кое качество, что отражается на цене этих продуктов.

Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией по­следовательного захвата региональных рынков или отдельных секто­ров и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и сред­несрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.

К стратегии открытого столкновения могут прибегать только крупные предприятия с достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата региональных рынков или от­дельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достичь превос­ходства на важном направлении.

Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений пози­ций предприятия на рынке можно сменить стратегию.

На практике многие «стратегии» предприятий основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. По­нимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно ока­зать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.

Основным преимуществом крупного предприятия являются зна­чительные ресурсы. Это дает возможность переждать краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответ­ный удар.

На многих рынках значительное влияние на прибыль предприя­тия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К руководству таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.

Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как прави­ло, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих по­требителей.

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызываю­щие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего значения. Исследования показывают, что не существует явной связи между лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Вер­ность торговой марке возникает тогда, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.

Сервис должен быть приоритетом для предприятий. Тогда у по­требителей исчезает повод для поиска альтернативных продуктов.

Затруднение конкурентам доступа на рынок — это еще один спо­соб защиты предприятием своих клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого се­бя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Очень часто предприятия предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих дейст­вий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рын­ке появляется огромное число продуктов с малозаметными для про­стого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно заду­маться об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Из-за того что предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель не может выявить существенной разницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то диф­ференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого пред­приятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых са­мое главное — это цена, то при появлении конкурента с более низки­ми ценами наблюдается потеря клиентов.

Низкие цены, дифференциация и концентрация — вот три спо­соба достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко при­водит к успеху.

Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми не­сколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принима­емых сегодня решений. Многие руководители предприятий призна­ют, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что грядут еще более значительные изменения.

Восхваление запоздалых попыток западных автомобилестроите­лей внедрить новые системы производства (система «точно в срок», карточки канбан и т. д.) не учитывает того факта, что Toyota, Honda и Nissan давно уже идут по этому пути. Попытку вести конкурентную борьбу методами тридцатилетней давности вряд ли можно назвать результатом предвидения и интуиции.

Нужно постараться увидеть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей до­минирует на рынке сейчас? Как долго сохранится доминирование этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические изменения происхо­дят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания постоянно.

Особенно трудно заставить себя думать о будущем тем предприя­тиям, которые в настоящее время не испытывают никаких проблем.

Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая свой сервис с уровнем сервиса конкурентов. Потребители в качестве эталона ис­пользует наилучший сервис, который они вообще встречали.

Очень часто предприятия пытаются снизить издержки с помощью повышения производительности труда, увольнения персонала, со­кращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в страны с более дешевой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис.

Самый распространенный способ снижения издержек на единицу продукции — это эффект масштаба. В этом случае при значительной экономии многие предприятия даже согласны заниматься производ­ством комплектующих для своих конкурентов.

Реструктуризация предприятия позволяет исключить значитель­ную часть традиционных затрат. Такая новизна мышления обычно свойственна новым игрокам на рынке.

Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что пред­приятие предлагает стандартный и недорогой продукт.

Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, долж­но постоянно следить за развитием технологий. Ведь технологичес­кие изменения могут сильно повлиять на положение предприятия. Продукт, который сегодня считается стандартным и недорогим, зав­тра может стать ненужным.

Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение миними­зации издержек, то результатом, скорее всего, будет ценовая война.

Предприятие в попытке добиться конкурентного преимущества может сделать ставку на дифференциацию. Потребителю предоставля­ются имеющие для него ценность дополнительные товары и услуги (послепродажный сервис, консультации, доставка, надежность, по­жизненная гарантия и т. д.), за которые он согласен платить дополни­тельную цену. Объектом дифференциации может быть все, что пред­ставляет истинную или воображаемую ценность для потребителя.

Но предмет дифференциации может потерять ценность в глазах потребителя. Цена продукта может значительно превысить цены конкурентов, и потребитель отдаст предпочтение продуктам конку­рентов. Да и конкуренты могут еще больше преуспеть в дифферен­циации своих продуктов.

Самые ценные объекты дифференциации должны быть явно вид­ны потребителю. Предприятия с несколькими пунктами дифферен­циации менее подвержены атакам конкурентов.

При выборе концентрации как способа достижения конкурентно­го преимущества предприятие должно сосредоточить все свои усилия на конкретном сегменте рынка. Выбранный сегмент определяется ассортиментом продуктов или группами потребителей.

Если предприятие ориентируется на потребителя, то оно продает широкий ассортимент продуктов определенной категории потреби­телей. Продажа одного продукта на всем рынке позволяет сделать вывод, что предприятие при концентрации выбрало ориентацию на продукт. Конечно, оба эти варианта можно комбинировать.

Сегменты рынка должны идентифицироваться независимо от дей­ствий конкурентов. Не надо зацикливаться на традиционных сегмен­тах рынка. Всегда есть ниши для новых продуктов и потребителей.

Концентрация предприятия на определенном сегменте рынка не означает автоматического завоевания этого сегмента. Нужно объяс­нить потребителю, чем лично ему выгодна специализация предприя­тия.

Потребители выбранного сегмента рынка должны иметь опреде­ленные потребности, на которые не обращают внимания действую­щие на всем рынке конкуренты. Но ситуация резко обостряется при появлении в сегменте подражателей. Поэтому для борьбы за опреде­ленный сегмент рынка предприятие может использовать снижение издержек или дифференциацию.

Очень часто выбранный сегмент рынка через какое-то время те­ряет свою привлекательность для предприятия. Да и из-за небольших размеров сегмента объемы продаж не растут. В таком случае нужно либо отказаться от концентрации, либо проявить стойкость и созна­тельно исключить возможность расширения сегмента.

Многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.

Лидер рынка должен постоянно укреплять свои позиции. Невоз­можно успешно защищаться от всех атак конкурентов. Поэтому по­тери в одних областях должны быть компенсированы приобретения­ми в других областях.

Предприятие, как правило, сталкивается с несколькими конку­рентами. Возникает вопрос, кого атаковать первым. Необходимо со­средоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним конкурентом на определенном сегменте рынка. После достижения успеха на этом направлении такую тактику можно применить в подходящее время и на другом сегменте рынка.

Распыление ресурсов предприятия по различным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Поэтому нужно ясно представлять себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.

Очень часто предприятие в борьбе против конкурентов действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но что­бы выйти победителем в конкурентной борьбе, нужно знать и приме­нять на практике весь арсенал рассмотренных средств.