Материал: Экономика управленческой деятельности. учебное пособие. Каблашова И.В., Цуканова А.А

Продолжение табл. 5.1

Таблица 5.2

Формирование фактического и проектируемого баланса рабочего времени

Классификация затрат	Индекс	Одноименные затраты (выборка)	Сумма одноименных затрат, факт. баланс	нормативные затраты	Сверхнормативные затраты	Проектируемый баланс
1. Полезна работа 1.1. Оперативная работа	ОП	25,75,15,15,25,12,5,30,7,8,6,28,22,20,4,10	307	-		307+163
1.2. Подготовительная работа	ПЗ	15,11	26	10	-16	10
1.3. Отдых	ОТ	15,65,10,14	104	60	-44	60
2. Непродуктивные работы 2.1. Потери организационные	Порг	25,3,17,3,8, 7,3,3,5,6	80	-	-80
2.2. Случайные потери	Ср	23	23	-	-23
Итого					163	540

Следующим шагом будет обработка наблюдательного листа путем формирования фактического и проектируемого баланса рабочего времени (табл. 5.2).

Фактически отработано времени 540:60=9часов. Нормативное значение рабочего времени 480:60=8часов.

Используя методику, предложенную Л. Зайвертом, выясним причины потери рабочего времени руководителя [2].Для этого введем следующие обозначения каждого вида деятельности по указанным ниже критериям:

А – была ли необходимость в проделанной работе? /Да, нет/

Б – затраты времени были адекватны значимости и целесообразности проделанной работы? /Да, нет/

В – предусматривалось ли выполнение этой работы в течение рабочего дня? /Да, нет/

Приведем скорректированные данные анализа в табл. 5.3, используя вышепредложенные обозначения.

Таблица 5.3

Выявление целесообразности, продолжительности,

выполняемой работы в течение рабочего дня руководителя

Продолжение табл. 5.3

Окончание табл. 5.3

Расчеты по следующим соотношениям:

А=(А/ПД) 100 %;

Б=(Б/ПД) 100 %;

В=(В/ПД) 100 %.

где А, Б, В – продолжительность работ с отметкой «нет» по каждому критерию соответственно;

ПД – продолжительность рабочего дня.

Выявим структуру затрат рабочего времени руководителя;

А=[(15+17+65+23+7+3+8+10)/480] 100 %=31,56 %;

Б=[(15+25)/480] 100 %=8,3 %;

В=[(3+5)/480] 100 %=1,7 %.

Таким образом, по результатам проделанных расчетов сделан следующий вывод. В связи с тем, что показатель А=31,56 % превышает допустимую норму (10 %), можно заключить, что у руководителя существуют серьезные проблемы делегирования полномочий, выбором стиля руководства и методов руководства. Для анализа данного вопроса приведем обобщения материала и представим в виде табл. 5.4.

Таблица 5.4

Выявление причин неэффективной работы руководителя

Эффективность работы руководителя зависит в первую очередь как от него самого, так и от его подчиненных [3]. Об этом свидетельствует наличие факторов, снижающих эффективность работы руководителя, зависящих от руководителя:

• не планирует работу о(ни свою, ни своего подразделения);

• выполняет сначала приятную и знакомую работу;

• не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

• не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

• направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

• принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

• не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

• не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

• не верит в способности своих подчиненных;

• не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненных:

• не готовят как следует вопрос, с которым намерены обратиться к своему начальнику, и отнимают рабочее время у обоих;

• боятся сами принимать решения и постоянно обращаются к руководителю;

• не планируют использование своего рабочего времени и выполнение порученных им заданий и этим самым мешают плановой работе руководителя;

• не знают точно своего задания, своих полномочий и назначение своей работы;

• не владеют технологией ведения деловых переговоров;

• не привыкли сами разбираться в полученных заданиях, а любят получать всегда готовые инструкции от других;

• не имеют личных ориентаций.