Материал: Экономика управленческой деятельности. учебное пособие. Каблашова И.В., Цуканова А.А

5.2. Планирование деятельности руководителя

Качество управленческих решений определяется также своевременностью (решение необходимо принять именно в тот момент, когда это требует производственная обстановка), стимулирующими свойствами (решение должно предусматривать моральное и материальное стимулирование исполнителей), гибкостью (при сохранении общей целенаправленности оно должно поддаваться изменению), конкретностью содержания (точное определение состава и последовательности выполнения), единством и согласованностью (непротиворечивостью), полнотой, краткостью и четкостью изложения. Большое значение в процессе принятия решений имеют условия их принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать решения, ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.

Право принятия решений обуславливает обязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны вопросы полномочий, под которым понимаются границы, в пределах которых тот или иной руководитель имеет право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его принимать.

Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственность несет их руководитель (единоначальник) организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний, кулинарных советов) вступают в силу лишь после утверждения соответствующим руководителем.

Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений - делегирование полномочий.

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений предприятия, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления показана на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Система представлений руководителя о развитии

своего участка управления:

1 – положение участка управления в системе предприятия; основные цели участка работы; 2 – мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных целях между мероприятиями, включая действия по преодолению трудностей; 3 – пробелы знания (задач, трудностей, необходимых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и т.д.); 4 – обобщение нерешенных проблем, трудностей; 5 – действия, принимаемые для решения проблем и трудностей; 6 – представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться; 7 – представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах; 8 – вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением; 9 – мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решений; 10 – имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач; 11 – основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем; 12 – план мероприятий (на 3 – 5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления

После разработки такой системы и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные планы работы с соответствующими планами выше – и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов.

Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню руководства (участок, цех, отдел, предприятие и т.д.), рассчитанные на перспективу до 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал, месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включенные в перспективный план. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. Исследования статистических данных, сетевых графиков, моделей принятия решений, «дерева целей» поможет сделать эти планы реализуемыми.

При разработке «дерева целей», т.е. структурных моделей, которые отражают весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в соответствии с их местом и соподчиненностью), следует придерживаться следующих правил:

1. Выделить (сформулировать) основную цель, например «повысить качество продукции».

2. Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо друг от друга. Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном (одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель другой цели такого же уровня. Например, для того чтобы создать конкретную продукцию высокого качества, нужно совершенствовать конструкцию, повысить качество производства, создать организационно – экономические условия управления качеством. Это три самостоятельные цели 1 -го уровня для достижения основной (конечной) цели. Каждая такая цель разбивается на подцели.

3. Для построения «дерева» требуется как можно точнее сформулировать подцели, так как от их реализации зависит достижение основной цели. Например, подцелями цели «повышения качества производства» будут «обеспечение производства квалифицированными кадрами», «совершенствование технологии производства», «повышение технического уровня производства».

4. Схема допускает любую степень детализации, вплоть до решения конкретной производственной или научно – технической задачи. Например, подцель «совершенствование технологий производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение прогрессивных техпроцессов, оснастки, резервных вариантов техпроцессов, средств и методов измерений и т.д.

5. Необходимо минимизировать количество целей и подцелей.

6. Ранжировать цели (т.е. определить ранг целей по степени важности их уровень в «дереве целей»).

Типичными ошибками при формировании «дерева целей» могут быть следующие:1) стремление сразу же перейти от первого уровня к последнему, минуя промежуточные уровни; 2) недоучет (фактическое отсутствие) отдельных важных целей какого-либо уровня; 3) представление на одном уровне целей, разных по масштабам и значению (некачественное ранжирование целей и задач).

5.3. Оценка эффективности использования рабочего времени руководителя

Четкое планирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени, что дает возможность руководителю восстановить силы после работы для успешного продолжения деятельности.

Эффективность работы руководителя зависят как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:

- не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);

- выполняет сначала приятную и знакомую работу;

- не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

- не умеет использовать в интересах работу своих подчиненных;

- направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

- принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

- не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

- не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

- не верит в способности своих подчиненных;

- не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависят от подчиненного, который:

- не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих;

- боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю;

- не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя;

- не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;

- не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;

- не умеет разговаривать со своим руководителем;

- не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других;

- сам не знает, к чему стремится в жизни.

После определения целей руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществиться не может. Цель отвечает на вопрос « что?», а программа мероприятий – на вопрос « как?». Цель - это мысленное деятельность для достижения результата, а программа – практическое действие.

После определения мероприятий программы, необходимых для достижения целей, нужно выяснить, сколько времени потребуется для их выполнения. Это очень важный момент в планировании. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точность.

Хорошее планирование работы и целесообразное использование рабочего времени руководителем создает одновременно и более благоприятные предпосылки для планирования времени другими работниками. Разные способы управления создают и разные предпосылки для планирования времени.

Индивидуальный план работы руководителя содержит задачи, которые должны быть решены лично им, с указанием точных сроков их выполнения (решения). Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства.

Планы индивидуальной работы руководителя составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

При планировании индивидуальной работы руководитель может использовать календари с делениями, указывающие время, специальные карточки, еженедельник с делениями по дням и часам, графики, информационные таблицы и т.д. Самый целесообразный способ планирования индивидуальной работы каждый руководитель выбирает сам, причем этот способ не должен требовать больших затрат времени и вызывать дополнительные нагрузки.

Практика показывает, чем больше времени затрачено на планирование работ, тем меньше его уходит на решение непосредственных управленческих проблем.

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в комиссиях и т. д.; для личных бесед или совещаний в более узком кругу (консультация с выше- и нижестоящими руководителями, сотрудниками, беседы с коллегами и подчиненными и др.); для приемам посетителей; для участия в собраниях коллектива работников и конференциях; для учебы, командировок и т. д. ; для обхода руководимого подразделения; личное время (перерыва).

Учитывая регулярно повторяющиеся работы (совещания, разбор почты, прием работников) в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу руководитель может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы».

В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение в соответствии с известной в психологии «нулевой утомляемостью», представленной на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Кривая интенсивности работы

Так, вопросами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением работы, научно-технические проблемы и т.п.). Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (например, совещания по оперативным вопросам, обходы предприятий, просмотр корреспонденции и т.д.). Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, обсуждений, собраний, заседаний должны быть минимальны и в тоже время достаточными для обмена информацией. Это достигается путем тщательной организационной подготовки мероприятий. Индивидуальную работу, в которой принимает участие много сотрудников, нужно согласовывать с ними, чтобы работы были запланированы в одно и тоже время. Руководитель должен проконтролировать, как выполнены запланированные задачи. Тщательный контроль за ходом выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования своей работы и использования рабочего времени. Причем следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана руководитель выясняет, насколько удачно было планирование использования рабочего времени и какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

5.4. Анализ причин экономических потерь рабочего времени руководителя

Для того чтобы выяснить причины потерь служебного времени, руководителю необходимо провести самофотографию рабочего дня. Рассмотрим это на условном примере (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Фотография рабочего дня руководителя