–Следует признать информирование о риске составной частью более широкой программы управления риском и осознать, что вся эта область базируется на политике, возможностях и дискуссионных вопросах.
–Необходимо подтолкнуть руководство к решению присоединиться к системе коммуникации и научить его эффективно пользоваться СМИ.
–Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.
–Специалисту по управлению кризисами необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и добиться доверия журналистов.
–Выходить на СМИ с солидными, проверенными, достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов.
–Анализировать восприятие информации общественностью, уровень ее доверия к сообщениям.
–Понимать запросы целевой аудитории, знать, каким образом СМИ могут улучшить общение с ней[3].
С началом кризисной ситуации следует предпринять следующие неотложные шаги:
–занять четкую, недвусмысленную позицию;
–привлечь на свою сторону как можно больше сторонников;
–активизировать поддержку третьих сил;
–организовать присутствие на месте события руководителей высокого ранга;
–централизовать коммуникации, контролировать получение и распространение информации;
–наладить сотрудничество со СМИ;
–планировать стратегию действий после кризиса;
–осуществлять постоянный мониторинг ситуации и корректировку действий.
5. Оценка результатов выполнения программы. Имеется в виду достижение целей организации. Большинство специалистов в области управления проблемами считают главным на этом этапе разработку PR-стратегии, направленной на сдерживание развития кризиса, а не простое реагирование на него.
В качестве интересного примера, иллюстрирующего мастерство планирования стратегии реагирования на возможные сценарии кризисов, определения ранних стадий кризиса и способности организации к немедленным ответным действиям, приведём специальный контрольный план для кризисной коммуникации, предложенный Клаудией Рейнхард в работе «Советы: как управлять кризисной ситуацией»[4].
Выполните следующее:
1.Обнародуйте подготовленный план по преодолению кризиса, созовите комитет по управлению кризисными ситуациями, пригласите для анализа кризисной ситуации экспертов и откройте линии коммуникации.
2.Известите высшее руководство и сошлитесь на план по кризисным ситуациям. Представьте им прогноз последствий при подготовке ответов на запросы служащих, государственных учреждений и СМИ.
3.Направьте запросы пресс-секретарю, заранее выбранному и обученному в рамках подготовки планирования кризисной ситуации. Доведите до сведения дежурных, операторов, секретарей и других лиц, что им следует направлять все запросы назначенному пресс-секретарю без оглашения своих версий или выражения своих мнений.
4.Создайте информационный центр для СМИ и как можно быстрее снабдите его информацией. Обеспечьте центр информационными пакетами, телефонами, факсами, компьютерами и принтерами, выберите место для телевизионных интервью подальше от места происшествия.
5.Будьте откровенными и рассказывайте все без утайки. Если вы этого не сделаете, то это сделает кто-нибудь другой и вы потеряете контроль над ситуацией, поскольку журналисты обратятся к другим источникам с целью заполнить пробелы в информации.
6.Покажите отношение организации к случившемуся и к людям, очутившимся в данной ситуации. Объясните, что организация делает и сделает все от нее зависящее для решения проблемы.
7.Обеспечьте круглосуточную связь до тех пор, пока со стороны СМИ наблюдается интерес к событию.
8.После преодоления кризиса вновь соберите команду по управлению кризисными ситуациями, подведите итоги случившегося, оцените эффективность антикризисного плана и внесите в него необходимые коррективы.
Воздержитесь от следующего:
1.Не высказывайте общественности предположений о том, в чем вы не совсем уверены, и не реагируйте на провокационные вопросы репортеров.
2.Не преуменьшайте проблему и не старайтесь приукрасить серьезность ситуации. Пресса быстро обнаружит неправду.
3.Не допускайте утечки информации. Каждый новый факт, обнародованный СМИ, может быть началом новой версии.
4.Не сообщайте информации, касающейся личной жизни людей, если в ней содержится какое-либо обвинение.
5.Избегайте фразы «комментарии излишни». Не делайте комментариев, не подлежащих оглашению в печати. Если не можете сообщить о чем-то официально, обязательно объясните почему и скажите репортерам, когда эта информация будет вами
представлена. Если вы просто не владеете информацией, то так и скажите и заверьте репортеров, что предоставите её, как только получите.
6.Не выделяйте любимцев в СМИ.
7.Пытаясь поддержать организацию, дело, товары или услуги, не старайтесь извлечь выгоду из внимания СМИ. Пока кризисная ситуация всё ещё находится в центре внимания, не делайте того, что будет воспринято как самореклама.
К основным факторам успеха при разрешении кризиса обычно относят:
–наличие плана кризисной коммуникации;
–формирование команды специалистов-кризисников;
–эффективность работы пресс-секретаря;
–стиль поведения руководства властной структуры («закрытость» или «открытость» реакций).
Например, в период бомбардировок в Югославии натовский руководитель Хавьер Солана проявил себя как профессиональный ньюсмейкер.
В зависимости от масштаба кризиса создается антикризисная команда. Её основными задачами с началом кризиса являются:
1.Фиксация необходимых мер в кризисном плане и уточнение состава команды управления кризисом.
2.Чёткое определение местонахождения «штаб-квартиры» управления кризисом.
3.Назначение дублеров для основного кризисного штата. Система замен должна быть качественной и надежной, исключающей любые неожиданности.
4.Разработка специальных процедур для нейтрализации последствий возможных чрезвычайных ситуаций на основе моделирования кризиса.
5.Подготовка участников антикризисного управления к работе со СМИ.
6.Разработка инструкций и обеспечение ими участников процесса управления кризисом. Сотрудники должны знать точку зрения организации по всем основополагающим проблемам, располагать списком домашних телефонов кризисных менеджеров.
7.Организация поддержки деятельности пресс-офиса и консультантов.
Элементом управления кризисами является оценка влияния каждого из возможных событий на целевую аудиторию.
Она помогает предвидеть цепные реакции, вызываемые кризисом. Например, увольнение определенной части рабочих может отразиться на стоимости акций компании и её восприятии в глазах общественности.
При наблюдении за общественным мнением сначала выявляются скрытые проблемы. С возникновением кризиса начинают формироваться общественные группы – по их отношению к событию и к реакции на него организации. Результатом может стать публичное обсуждение проблемы – как это случилось после решения президента Буша начать военные действия против Ирака в 2003 г. В ходе развития ситуации формируется общественное мнение. Это происходит более наглядно, если кризис предполагает ежедневные изменения и новые события, как было во время конфликта в Персидском заливе. Результатом формирования общественного мнения выступает общественное действие. Например, реакцией на агрессию против Ирака, вопреки мнению американского руководства, стали мирные демонстрации протеста во многих странах мира, в том числе и в США. Затем обычно следует официальная реакция, после чего общественные группы возвращаются в исходное состояние.
Насколько значимым в антикризисной работе является знание восприятия кризиса общественностью, показывает анализ.
Вот основные выводы из него:
1.Люди узнают о кризисе главным образом по каналам межличностной коммуникации.
2.Люди склонны, как правило, интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска.
3.Наиболее авторитетными в период кризиса считаются официальные источники – так называемые «государственные наполнители информации».
4.Объем сообщений в СМИ говорит о масштабах кризиса: чем больше информации, тем серьезнее кризис.
5.Наличие доступной (вызывающей доверие, проверенной) информации о кризисе предотвращает расползание слухов.
Последний из перечисленных выводов весьма важен, поскольку наиболее сложной с точки зрения PR-технологии является борьба с распространением слухов. Практически ни один кризис без неё не обходится. Только недальновидный политик легкомысленно относится к разного рода бытовым измышлениям по поводу конфликтных ситуаций.
К основным причинам возникновения слухов относятся:
–разнобой и разноплановость информации о событии;
–длительная задержка в принятии решения;
–паника;
–наличие организационных проблем.
Известный специалист в области PR Уолтер Сен-Джон предложил перечень мер борьбы со слухами.
1. Постарайтесь избегать ситуаций, порождающих слухи.
К ним относятся:
–недостаток официальной информации и сообщений из первоисточников;
–неполные сообщения из первоисточников;
–повышенный уровень требований и опасений общественности;
–ошибочная информация, порождающая сомнения;
–отсутствие внимания к требованиям личности (человек получает удовлетворение от обладания «информацией для внутреннего пользования»);
–затягивание принятия решений по серьезным вопросам;
–ощущение невозможности повлиять на свою судьбу;
–наличие больших организационных проблем;
–конфликты организации и отдельных личностей.
2. Применяйте активные меры борьбы со слухами.
В перечень таковых обычно включают:
–анализ масштабов, серьезности и возможного ущерба от слухов до того, как планируются или предпринимаются какие-либо действия по пресечению их;
–изучение конкретных причин, мотивов, источников и распространителей слухов;
–переговоры с теми, кого затрагивают или кому наносят ущерб слухи: требуется урегулировать с ними отношения, заверить их в том, что и вы весьма обеспокоены и предпринимаете все возможные меры для решительной борьбы с бытовыми измышлениями и инсинуациями;
–немедленное предоставление подлинной и по возможности более полной информации по соответствующему вопросу;
–создание (для борьбы со слухами) полезных вам контрслухов с помощью надежных коллег и доверенных лиц;
–организация совещаний с участием ключевых фигур, неформальных лидеров, выразителей общественного мнения и других влиятельных лиц с целью обсуждения и прояснения ситуации, получения поддержки и помощи общественности;
–недопустимы ссылки на слухи при сообщении информации, дискредитация распространителей слухов;
–проведение при необходимости рабочих встреч с сотрудниками по вопросу пресечения слухов[5].