Дипломная (вкр): Информационные технологии в управлении предприятием (организацией) и направления их эффективного использования

Не достаточное внимание к IT - инфраструктуре компании на старте выливается через некоторое время в довольно серьезные проблемы, от торможения роста до приостановки деятельности компании.

Причины такого положения дел вполне понятны - на старте просто не кому это все продумывать и предусматривать. При офисе в 5 рабочих мест (условно) нецелесообразно держать штатного системного администратора, чаще всего используют одноразовые консультации у родственников-друзей-знакомых, и то по факту появления каких- то проблем.

Итак, какие IT системы чаще всего требуются на первых этапах развития компании среднего и малого бизнеса? И как с минимальными затратами (либо без оных) обеспечить их использование?

. Электронная почта - основной канал связи на сегодняшний день. В качестве почтового сервера проще всего (и к тому же бесплатно) можно использовать сервис gmail.com от Google. Для компаний, у которых до 50 почтовых ящиков, использование сервиса бесплатное. Большое преимущество - у Gmail один из лучших антиспам-фильтров. Еще одно преимущество - возможность доступа к электроннной почте откуда угодно, от офисного компьютера до мобильного телефона или коммуникатора.

. Бухгалтерия - к огромному сожалению реальных альтернатив 1С пока в России нет. Так что минимум один компьютер с Windows понадобится. Ну и соответственно лицензия на сам 1С.

. Документооборот (Системы Электронного Документооборота) - в самом просто варианте можно использовать возможности все того же сервиса Gmail, где есть и средства коллективной работы, и возможность хранить все документы компании в одном месте. Если нужны более продвинутые системы, то можно использовать открытые решения Alfresco или Nuxeo, которые позволят не просто разделить права доступа к документам и обеспечить хранение всех версий документа, но и сделать настоящий электронный документооборот (т. е. внутри компании не нужно будет бегать с бумажками на подпись, все эти процедуры можно автоматизировать). В результате значительно сокращается время на поиск различных документов, а так же затраты времени на согласования и денег на бумагу и принтеры.

. Офисные пакеты - чаще всего используют Microsoft Office. В большинстве случаев пиратский. В большинстве случаев вполне достаточно использовать открытый офисный пакет OpenOffice.org. Большой плюс изначального использования такого решения - на первых порах все сотрудники будут работать на том, что есть. А вот потом если Вы попробуете внедрить открытые решения вместо пиратских - Вас ждет тяжелое противостояние со «старыми» сотрудниками.

Подведем итог: далеко не всегда продуманная и «лицензионно» чистая информационная система предприятия обязательно должна быть дорогой. Причем зачастую открытые решения дают больший функционал, чем их платные аналоги. Кроме того, использовав, например, вышеперечисленные решения, Вы не только экономите бюджет и снижаете юридические риски, но и закладываете прочный фундамент для дальнейшего развития компании.

Для того, чтобы сравнить параметры отечественного малого бизнеса с остальным цивилизованным миром, посмотрим на данные в таблице 2. Российский малый бизнес занимает последнее место по статистике.

Таблица 2

Что делают IT в МП? Ответ на вопрос «Как сегодня используются IT на малых предприятиях?», пожалуй, наиболее интересен для потенциальных поставщиков. По данным, в подавляющем большинстве случаев в первую очередь обслуживаются интересы бухгалтерии 88%. Остальные сведения см. на рисунке 3.

Рисунок 3

С одной стороны, грустно, что, если уж 45% малых предприятий сосредоточены на торговле, и целых 69% МП имеют доступ в Интернет, только 16% из них воспользовались возможностями электронной коммерции. С другой стороны, какое поле для деятельности!

Раз есть подключение, надо приучать к работе через Интернет. Тем более что 40% для организации работы с клиентами IT уже используют.

При оценке в 61% уровня использования IT для документооборота и 60% для работы с базами данных, только 29% указали, что используют IT для организации совместной работы. А это значит, что почва для внедрения новых технологий уже подготовлена. Тем более что у 68% МП компьютеры и сервер(ы) уже объединены в сеть, т.е. и аппаратная возможность есть (см. рисунок 4).

Рисунок 4

Видимо, не хватающие 8% полагают, что смогут вести бухгалтерию на бумажке? Трудами автоматизаторов налоговых инспекций вряд ли это им удастся.

Рисунок 5

Особенность одна: дело, скорей всего, придется иметь с реальным владельцем. А это человек, каждодневно ведущий войну (или, как изящно выражаются на Западе, отвечающий на вызовы эпохи) с нечестными поставщиками, прижимистыми заказчиками, ленивыми и малоквалифицированными сотрудниками, наездами как официальных, так и неофициальных контролеров, меняющимся (и все не в лучшую сторону) законодательством. Он не разбирается в языках программирования, но знает свои бизнес-процессы. Ведь сам процесс информатизации управления бизнесом является ничем иным как составлением алгоритма бизнес-процесса и переводом его в программу или набор программ. В больших конторах между создателями программного обеспечения и его будущими пользователями стоит когорта специалистов, итеративно перекладывающих реальные бизнес-технологии в алгоритмы по мере своего разумения и растолковывающих программистам, как должна работать программа. А затем эти же специалисты убеждают пользователя, что он должен научиться использовать то ПО, которое ему изготовили, даже если это неудобно, занимает больше времени и требует увеличения персонала.

Ну, в большом бизнесе это проходит почти всегда, расходы размажутся по долгой промежуточной цепочке, увеличится стоимость товара, тарифы и т. п. И главное начальство (владельцы) все-таки увидят отчетность и смогут вести учет. А вот в работе с малым бизнесом этот номер редко проходит: нет цепочки, и владелец купит в большинстве случаев лишь то, что ему реально поможет в работе. И поскольку он свои бизнес-процессы понимает и знает, ему проще найти вариант применения ПО, чем армии консультантов.

Рисунок 6

Косвенным подтверждением приведенному мнению служат данные, приведенные в таблице 6, о наличии в штате МП специалистов в области IT. Итак, в среднем только в 33% МП они есть. При условии, что сети есть у 68%. И за аутсорсингом к компьютерным фирмам обращаются только 11% (либо 20%, если просуммировать две строчки).

Значит, либо услуг достаточного качества не хватает, либо стоят они слишком дорого, либо просто не доверяют владельцы малого бизнеса. В любом случае рынок есть, причем не маленький (от 80 до 89%), но вот как на него попасть? Причем объективные тенденции для завоевания рынка МП есть: растет объем данных в цифровой форме, т. е. все большая доля активов предприятий хранится в цифровом виде; растет количество приобретаемой МП компьютерной и сетевой техники; растет количество подключений к Интернет; снижается стоимость техники.

Глава 2. Современный подход к компьютеризации менеджмента на предприятии

информационный бизнес модуль программа

Зачем информационные технологии «малому» бизнесу?

Определение и статус малого (small company) и среднего (medium-sized company) бизнеса достаточно близки во всем мире. Общее в них - субъекты такого бизнеса - не превышают определенного размера (по сумме валовых активов, обороту и численности), а также имеют право на упрощенную отчетность. Но, судя по предлагаемым компьютерным решениям у нас и на Западе это совсем разные масштабы деятельности. То что у нас зачастую понимают под «малым» - это, скорее, «микробизнес» - предприятие из одного - трех человек, которым достаточно одного «персонального» компьютера, как средства личной работы. Поэтому, дальнейшие рассуждения следует относить к бизнесу определенного уровня: торговым фирмам с несколькими продуктовыми направлениями и/или региональными филиалами, относительно небольшим производственным предприятиям или компаниям, работающим в сфере услуг с достаточно сложной структурой сбыта и т.п. Во всяком случае, размер и сложность их деятельности должен быть сопоставим с их зарубежными аналогами, с которыми они могут конкурировать на рынке - причем по всем параметрам, включая уровень управления компанией.

Второе, что отличает «малый» бизнес во всем мире - это сильная зависимость его успешности от личности владельца фирмы, который, как правило, непосредственно участвует в управлении ею и отдает бизнесу все свободное время. Причем, как отметил еще М. Вебер: «отнюдь не жажда денег движет предпринимателем». Это подтверждается современными исследованиями у нас и на Западе. Но и здесь проявляются существенные отличия между нами в подходе к бизнесу, в том, что заставляет людей становиться предпринимателями, вести, согласно тому же Веберу, «жизнь в бесконечной погоне за «наживой», плодами которой они не пользуются…»:

на Западе, свой бизнес - это «профессиональный долг, особо остро ощущаемые обязательства перед делом и, тем самым, перед обществом

в новой России, предпринимательство - это, прежде всего, реализация «стремления к свободе», сначала «материальной» - деньги давали возможность определять свой стиль жизни, а затем и свободе «влияния на ситуацию» - в своей фирме, на рынке и, далее в стране (правда, масштаб деятельности последних перерос «малый бизнес»)

Итак, зарубежный предприниматель - это педантичный, добросовестный «бухгалтер», а у нас - своеобразный «художник», раскрепощенность которого граничит с наглостью или безрассудством. Возможно, такие свойства российского бизнесмена являются необходимыми в период «первоначального накопления», освоения огромных незанятых ниш рынка, борьбы за «не упущенные возможности». Люди такого типа лучше действуют в экстремальных условиях, а не в спокойной обстановке. Но неумение профессионально вести бизнес в относительно нормальных условиях становится их «ахиллесовой» пятой. Многие новые русские компании, преодолев, самый сложный этап в жизни бизнеса, первоначальное накопление и развертывание, через год-полтора «нормальной» жизни громко лопаются или тихо «сдуваются», как воздушные шарики.

Поэтому, достигнув определенного уровня развития, все компании неизбежно должны перейти в такое состояние, когда бизнес ведется по стандартным правилам и ориентирован не на героев, а на обыкновенных людей, приученных строго соблюдать определенные регламенты.

«Что делать» и «с чего начать» - вот в чем вопрос!

Таким образом, для той части российского малого и среднего бизнеса, которая уже достигла некоторых ощутимых успехов в своей области, наиболее актуальной задачей является переход к профессиональному управлению, опирающемуся на процедуры, а не личный или коллективный героизм. Отсюда следует, что в области информационных технологий необходимо четко различать задачи постановки и компьютеризации менеджмента. Причем, именно в такой последовательности.

Надо ясно представлять, что менеджмент - это не только учет, т.е. социалистическая парадигма управления или необходимое требование государства (в лице ГНИ), которое задало единственный обязательный на фирме регулирующий стандарт. И опыт по внедрению бухгалтерских систем имеющийся многочисленных компьютерных фирм для задачи компьютеризации менеджмента, как правило, неприменим - там методику задавало и контролировало государство, регламенты были отработаны на «домашинном» уровне и предприятие могло выступать достаточно грамотным заказчиком, который знает, что ему нужно «автоматизировать».

Для подлинной компьютеризации менеджмента в компании должны быть организованы все необходимые контура управления, по которым должен быть поставлен стандартный и замкнутый управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование. Такие решения дают современные западные системы, вобравшие в себя многолетний опыт успешных компаний и достижения управленческой науки. Однако, предлагаемые ими полные решения, созданные для крупных корпораций пока, практически, не доступны для малого, да и не «малого» российского бизнеса. Причем не только по цене, хотя она и поражает воображение наших бизнесменов, весьма неохотно вкладывающих деньги в информационные технологии. Прежде всего, при внедрении таких решений сказывается большой разрыв в управленческой культуре у нас и на Западе - основное время при внедрении западных систем занимает освоение непривычных для нас форматов управления компанией. В результате внедрение затягивается на годы и интерес к дорогостоящей игрушке постепенно пропадает. Тем не менее, и в российских условиях, нельзя ограничивать применение информационных технологий областью простых технологических операций, связанных с применением компьютера в качестве пишущей машинки, калькулятора, простейшей базы данных или других средств облечения рутинной работы. Компьютер, хотя и относится к той же области средств поддержки новых информационных технологий, что и мобильный телефон, требует для своего эффективного использования совершенно иного уровня знаний.

Предлагаемый в статье подход, исходит из ограниченности ресурсов малого бизнеса и заключается в применении информационных технологий, прежде всего, в области самой постановки профессионального менеджмента, приведения его в соответствии с мировой практикой.

Для этого группой БИГ (московской консалтинговой группой) разработаны доступные технологии внедрения регулярного менеджмента и, поддерживающий их новый класс программных продуктов (orgware), которые фиксируют в электронной модели все соглашения по организации бизнеса в компании. Аналогичные программные компоненты, существуют в составе наиболее мощных западных корпоративных систем - но там, они в большей степени являются средством разработчика информационной системы и могут «уйти» с предприятия после завершения ее разработки, «растворив» принятые организационные решения в разнообразных справочниках и структурах баз данных. Группа БИГ, напротив, видит основную цель создания таких продуктов в постоянной поддержке регулярного управления компанией - описания текущего состояния предприятия, формирования вариантов реструктуризации, разработке и актуализации регламентирующих документов и т.п. То есть, они должны обеспечивать возможность точного наблюдения компаний, как объектов управления, представляя собой глобальную корпоративную память, где сосредотачиваются все принятые решения по организации бизнеса. Программы этого класса позволяют сделать первый, но наиболее важный шаг на пути к регуляризации менеджмента - создать подробное структурное описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение поставленных целей.

Таким образом, правильный сценарий автоматизации управления начинается не с внедрения какой-то уникальной комплексной системы, а именно с постановки самого менеджмента предприятия с помощью достаточно простых программных средств типа orgware. Иными словами, сначала формируется будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне бизнес-модели. И только потом следует перейти к подбору исполнительных программных систем. Причем, если первые из них позволяли автоматизировать лишь бухучет, то современные системы должны охватывать все функциональные компоненты менеджмента, а также быть связаны между собой в едином контуре управления компанией.

О пользе «лоскутной автоматизации». Чтобы облегчить себе этот прыжок в мир современных информационных технологий, компаниям следует начинать с автоматизации по частям - этап «лоскутной» автоматизации, все-таки, неизбежен. То есть можно идти по пути создания системы управления предприятием из настраиваемых стандартных программных модулей. Стоимость такой системы, построенной на стандартных продуктах, на порядок дешевле, чем «монстрообразных» российских «систем комплексной автоматизации» или упомянутых выше западных гигантов. При этом возможна временная интеграция образующих систему компонент с существующими на предприятии «локальными» решениями - либо путем программной конвертации данных, либо «ручным» переносом данных согласно разрабатываемым регламентам. Что же касается необходимой интеграции всей системы, то методически предприятие ее обеспечило, создав электронную бизнес-модель, порождающую все регламенты действий персонала, форматы обмена информацией и необходимой управленческой отчетности.