Материал: ИТУП_Лаб_работы
21
♦
количество
ресурсо
-
часов
использования
данного
ресурса
на
данной
работе
;
♦
объём
сверхурочного
использования
данного
ресурса
на
данной
рабо
-
те
;
♦
затраты
,
связанные
с
использованием
данного
ресурса
на
данной
ра
-
боте
.
Источники
данных
,
используемые
при
разработке
модели
проекта
,
во
многом
определяют
степень
её
достоверности
,
а
значит
,
и
качество
управления
проектом
на
основе
технологии
PERT.
Результаты
моделирования
проекта
наиболее
чувствительны
к
данным
о
продолжительности
работ
.
Наиболее
надёжным
источником
сведений
о
продолжительности
работ
служит
опыт
прошлых
проектов
,
при
выполнении
которых
производились
ана
-
логичные
работы
.
Во
многих
случаях
о
продолжительности
предстоящих
работ
можно
судить
по
опыту
проектов
,
предусматривавших
выполнение
схожих
ра
-
бот
,
если
ввести
необходимые
корректировки
.
При
отсутствии
собственного
опыта
организация
может
воспользоваться
опытом
других
организаций
,
под
-
держивающих
с
ней
партнёрские
отношения
.
Данный
источник
следует
исполь
-
зовать
всякий
раз
,
когда
он
доступен
,
исключая
случаи
,
когда
имеющийся
опыт
отражает
выполнение
работы
в
экстраординарных
условиях
.
Если
опыт
прошлых
проектов
привлечь
невозможно
,
продолжитель
-
ность
наиболее
ответственных
работ
,
которые
предположительно
могут
ока
-
заться
на
критическом
пути
,
рассчитывают
на
основе
технологических
карт
или
других
документов
,
описывающих
технологию
выполнения
работы
.
Этот
спо
-
соб
весьма
трудо
-
и
времяёмок
;
он
не
отражает
фактические
изменения
про
-
должительности
работы
в
случаях
отклонения
технических
условий
выполне
-
ния
работы
от
нормативных
;
к
тому
же
технологические
карты
не
всегда
со
-
держат
информацию
,
необходимую
для
однозначного
установления
продолжи
-
тельности
работы
.
Третий
по
надёжности
способ
—
использование
опубликованных
норма
-
тивов
продолжительности
работ
либо
разработка
собственных
внутрифирмен
-
ных
нормативов
с
привлечением
методов
нормирования
.
Реальные
затраты
времени
могут
,
однако
,
существенно
отличаться
от
норматива
,
установленного
для
определённых
целей
:
например
,
для
контроля
,
анализа
с
целью
выявления
узких
мест
в
проектной
деятельности
и
т
.
д
.
Но
при
отсутствии
другой
инфор
-
мации
нормативные
данные
позволяют
составить
представление
о
вероятной
продолжительности
работы
.
Следует
также
иметь
в
виду
,
что
разработка
внут
-
рифирменных
нормативов
продолжительности
предстоящих
работ
—
весьма
22
дорогостоящее
мероприятие
,
оправданное
лишь
для
тех
работ
,
которые
имеют
значительные
шансы
оказаться
критическими
.
Последний
способ
—
экспертную
оценку
продолжительности
работ
—
следует
применять
тогда
,
когда
ни
один
из
предыдущих
неприменим
.
Он
тем
надёжнее
(
и
дороже
),
чем
больше
экспертов
опрошено
с
целью
установления
продолжительности
работы
,
но
,
сколько
бы
экспертов
ни
удалось
опросить
,
нельзя
быть
уверенным
,
что
в
их
представлении
о
продолжительности
работ
не
содержится
систематической
ошибки
,
одной
и
той
же
для
всех
или
большинст
-
ва
опрошенных
экспертов
.
Этот
метод
чаще
других
становится
причиной
оши
-
бочного
определения
продолжительности
всего
проекта
.
Если
работа
,
продол
-
жительность
которой
из
-
за
отсутствия
времени
или
средств
на
более
глубокое
изучение
вопроса
определена
экспертом
(
экспертами
),
оказалась
на
критиче
-
ском
пути
,
целесообразно
вернуться
к
её
определению
методами
нормирования
или
на
основе
технологических
карт
.
В
столбце
«
примечание
»
таблицы
работ
целесообразно
указывать
,
каким
способом
определена
продолжительность
работы
и
в
какой
степени
эта
инфор
-
мация
заслуживает
доверия
.
После
определения
ожидаемой
продолжительности
работ
,
как
показыва
-
ет
практика
,
целесообразно
увеличить
её
значения
на
некоторый
резерв
(
в
про
-
центах
к
ожидаемой
продолжительности
).
Резерв
этот
менеджеру
следует
со
-
гласовать
с
руководителем
проекта
,
чтобы
разделить
с
ним
ответственность
за
возможный
срыв
сроков
проекта
из
-
за
недостаточного
запаса
либо
за
потери
,
обусловленные
неполным
использованием
возможностей
скорейшего
заверше
-
ния
проекта
,
если
план
предусматривал
чрезмерный
резерв
.
Величина
резерва
зависит
от
специфики
области
проектной
деятельности
.
Существуют
проекты
,
для
которых
предусматривать
запас
времени
бессмысленно
.
З а м е ч а н и е
1 .
Некоторые
практикующие
менеджеры
отрица
-
ют
необходимость
введения
резерва
времени
на
этапе
планирования
,
по
-
ясняя
,
что
лучше
при
необходимости
затратить
дополнительные
средства
на
привлечение
дополнительных
ресурсов
для
ускорения
проекта
,
чем
со
-
ставлять
план
,
в
который
изначально
заложены
резервы
,
и
вследствие
этого
проигрывать
в
конкурентной
борьбе
на
рынке
услуг
по
управлению
проектами
.
З а м е ч а н и е
2 .
Иногда
резерв
дифференцируют
по
группам
работ
;
но
по
возможности
менеджеру
проекта
следует
избегать
подобной
дифференциации
,
чтобы
элемент
субъективизма
,
вносимый
в
модель
про
-
екта
,
был
как
можно
меньше
.
Подобную
практику
можно
поддержать
лишь
тогда
,
когда
для
дифференциации
резервов
есть
эмпирические
ос
-
23
нования
:
например
,
имеются
исследования
,
показывающие
особенно
вы
-
сокую
вариацию
продолжительности
определённых
работ
в
предыдущих
проектах
.
Информация
о
связях
между
работами
обычно
берётся
из
техниче
-
ского
проекта
либо
определяется
экспертами
.
Здесь
риск
ошибки
значительно
меньше
,
чем
при
определении
продолжительности
работ
,
зато
цена
ошибки
может
оказаться
выше
.
На
практике
проблемы
обычно
возникают
не
из
-
за
неправильного
опре
-
деления
связей
между
работами
,
а
из
-
за
ошибок
при
вводе
модели
проекта
в
ЭВМ
.
Поэтому
,
получив
первоначальный
вариант
сетевого
плана
,
целесообраз
-
но
обсудить
полученный
критический
путь
с
экспертами
с
целью
выявления
ошибочных
связей
,
назначенных
по
крайней
мере
критическим
работам
.
При
реализации
самых
ответственных
проектов
можно
поручить
разработку
пред
-
варительного
варианта
модели
проекта
двум
независимым
менеджерам
(
или
командам
менеджеров
),
что
позволит
сравнить
оба
варианта
и
прийти
к
согла
-
сованному
решению
,
устранив
причины
расхождений
.
Потребность
в
ресурсах
определяется
теми
же
способами
,
что
и
про
-
должительность
работ
,
с
аналогичными
замечаниями
относительно
надёжности
результатов
.
Резерв
в
этом
случае
не
предусматривается
:
он
не
снизит
риски
,
а
только
увеличит
простои
ресурсов
.
Стоимостные
показатели
определяются
:
для
трудовых
ресурсов
—
согласно
штатному
расписанию
,
тарифным
сеткам
или
расценкам
,
существую
-
щим
на
рынке
труда
;
для
других
ресурсов
—
согласно
эксплуатационным
сметам
,
рыночным
ценам
или
арендной
плате
,
запрашиваемой
владельцами
данных
или
аналогичных
ресурсов
.
Часто
организации
,
занимающиеся
управ
-
лением
проектами
,
ведут
собственные
систематически
обновляемые
базы
дан
-
ных
стоимостной
информации
.
Контрольные
вопросы
1.
Опишите
структуру
исходных
данных
модели
проекта
.
2.
Какие
сведения
составляют
общую
информацию
о
проекте
?
3.
Какая
структура
данных
хранит
информацию
о
распорядке
рабочего
дня
?
4.
Как
сочетается
информация
о
рабочем
времени
для
проекта
и
для
конкрет
-
ного
ресурса
?
5.
Как
устанавливается
связь
между
таблицей
работ
и
таблицей
ресурсов
?
6.
В
какой
таблице
хранится
стоимостная
информация
по
проекту
?
7.
Какие
сведения
о
сетевом
плане
хранятся
в
таблице
работ
?
8.
Какие
данные
указываются
в
таблице
ресурсов
только
в
том
случае
,
если
ре
-
сурс
является
материалом
?
24
9.
В
каких
случаях
следует
использовать
опыт
предыдущих
проектов
в
качест
-
ве
источника
информации
для
модели
проекта
?
10.
Из
каких
источников
менеджер
проекта
получает
стоимостную
информа
-
цию
?
11.
Как
обеспечить
надёжность
данных
о
связях
между
работами
в
модели
про
-
екта
?
12.
Зачем
нужен
резерв
времени
при
определении
продолжительности
работ
,
используемых
в
модели
проекта
?
13.
Почему
не
предусматривается
резерв
по
потребности
в
ресурсах
для
выпол
-
нения
работ
?
14.
Каковы
преимущества
и
недостатки
определения
продолжительности
работ
путём
опроса
экспертов
?
5.
Описание
модели
проекта
средствами
Microsoft Project
Формы
представления
данных
о
проекте
.
Приёмы
ввода
данных
о
работах
.
Единицы
измерения
продолжительности
работ
.
Синтаксис
описания
связей
между
работами
.
Состав
-
ные
работы
.
Ввод
данных
о
ресурсах
.
Прежде
чем
использовать
Microsoft Project
для
разработки
сетевого
пла
-
на
,
необходимо
ввести
данные
,
описывающие
модель
проекта
.
Программа
Mi-
crosoft Project
предусматривает
множество
способов
ввода
модели
проекта
:
в
диалоговом
режиме
при
помощи
мастеров
(wizards);
посредством
диалоговых
окон
;
непосредственно
в
таблицы
работ
и
ресурсов
;
с
использованием
диа
-
грамм
.
Ввод
при
помощи
мастеров
рекомендуется
начинающим
пользователям
программы
и
здесь
не
рассматривается
.
Он
более
времяёмок
,
зато
исключает
пропуск
необходимых
данных
.
При
желании
вы
можете
ознакомиться
с
рабо
-
той
мастеров
во
время
самостоятельной
работы
с
программой
.
Основные
формы
представления
данных
в
программе
Microsoft Project
следующие
:
♦
график
Ганта
(
View
→
Gantt chart
);
♦
таблица
ресурсов
(
View
→
Resource sheet
);
♦
график
PERT (
View
→
Network diagram
);
♦
календарь
(
View
→
Calendar
;
не
путать
с
одноимённой
структурой
данных
,
хранящей
сведения
о
распорядке
рабочего
дня
).
25
Рис
. 1.
Форма
представления
данных
«
График
Ганта
»
Есть
и
другие
формы
представления
,
используемые
преимущественно
на
этапах
мониторинга
и
анализа
.
Некоторые
из
них
будут
рассмотрены
в
после
-
дующих
темах
.
График
Ганта
(
рис
.1)
представляет
собой
диаграмму
,
по
оси
ординат
которой
откладываются
наименования
работ
в
установленном
пользователем
порядке
(
обычно
—
в
порядке
ввода
),
а
по
оси
абсцисс
—
время
.
Каждая
работа
представляется
полосой
на
графике
,
указывающей
занимаемый
ею
период
вре
-
мени
.
Критические
работы
выделяются
красным
цветом
.
График
Ганта
пред
-
ставляет
собой
удобное
средство
отображения
сетевого
плана
.
В
программе
Microsoft Project
график
Ганта
всегда
отображается
в
соче
-
тании
с
таблицей
работ
:
её
крайний
левый
столбец
—
названия
работ
(
Task
Name
)
отображается
на
экране
в
качестве
меток
оси
ординат
графика
Ганта
.
Рис
. 2.
Таблица
ресурсов
Чтобы
отобразить
только
таблицу
работ
,
следует
переместить
мышью
границу
между
таблицей
и
графиком
вправо
до
рамки
окна
программы
;
чтобы
отобразить
только
график
,
переместите
границу
в
противоположном
направле
-
нии
.
В
последнем
случае
вы
не
увидите
на
экране
наименования
работ
;
но
если
поместить
указатель
мыши
на
полосе
,
представляющей
конкретную
работу
,
и