Дипломная работа: Конкурентная стратегия компании при выходе на специфичный рынок

· Стратегия как прием (ploy).

По мнению Минцберга, стратегия не обязательно должна выражаться в долгосрочном определении политики компании - это также может быть какой-либо специфический метод достижения конкурентного преимущества. Примечательной особенностью приема является то, что компания может использовать его исключительно как инструмент информационной войны - так, например, заявление компании о возможности сильного снижения цен благодаря использованию новейших дешевых технологий может оказаться и неоправданным, однако способно заставить конкурента задуматься о целесообразности ценовой войны.

· Стратегия как принцип поведения (pattern).

Данное понятие сводится к тому, что стратегия - это отлаженный шаблонный механизм действий, выработанный компанией на основе собственного или чужого опыта. Чаще всего принцип поведения не разрабатывается в рамках организационного планирования, а проявляется спонтанно в непосредственных действиях компании. Таким образом, в отличии от плана или приема, определение стратегии принципа поведения относится к результирующему моменту поведения компании, то есть не разработке, а реализации стратегии.

· Стратегия как позиция (position).

В данном случае под стратегией понимается способ позиционирования компании на рынке, а также ключевые принципы ее взаимодействия с внешней средой.

· Стратегия как перспектива (perspective).

В то время как предыдущее определение углубляется в отношении фирмы и ее внешнего окружения, стратегия как перспектива рассматривает внутреннюю культуру организации: ее общую миссию, ключевые принципы работы функциональных подразделений, а также разделяемые в компании ценности и принципы поведения.

Несмотря на то, что здесь были рассмотрены далеко не все подходы к дефиниции термина «стратегия», уже становится ясно, что однозначно верного определения этого понятия быть не может, поэтому для того, чтобы внести ясность в то, о каком конкретно типе стратегии пойдет речь в данной работе в дальнейшем, рассмотрим типологию стратегий.

1.2 Виды стратегий

Первый и наиболее простой способ классификации стратегий основан на выделении в организации различных уровней принятия решения. По сути, это разделение полностью копирует описанную ранее теорию Игоря Ансоффа, согласно которой стратегия может относиться не только к высшему руководству, но и ко всем другим частям организационной структуры [3]. В рамках уровневого подхода традиционно выделяется 4 степени:

· Генеральная (общая, корпоративная) стратегия.

Определяет направление развитие организации в целом. Данная стратегия разрабатывается на уровне топ-менеджмента и направлена на формирование долгосрочных принципов развития компании.

· Стратегии бизнес-единиц.

Отделение данных стратегий характерно для крупных компаний, продукты или услуги которых достаточно дифференцированы. Зачастую, в рамках одной организации, стратегии разных бизнес-единиц могут обладать существенными различиями, однако при этом они ни в коем случае не должны противоречить принципам корпоративной стратегии.

· Функциональные стратегии.

Стратегии отдельных подразделений организации. Их главная цель - успешное обеспечение выполнения корпоративной стратегии или стратегии бизнес-единицы, а их необходимость объясняется тем, что они более конкретно определяют методику работы подразделений, а также разделение зон ответственности между менеджерами.

· Операционные стратегии.

Стратегии рабочих групп. Основной задачей формирование стратегий на низшем уровне руководства является преодоление коммуникационного разрыва, который может возникнуть в результате неправильной осведомленности работников о стратегических задачах: данная проблема особенно актуальна для крупных организаций, где общее количество уровней управления может характеризоваться двузначным числом.

Следующим вариантом является разделение стратегий по направлениям деятельности фирмы. Безусловно, подобное дробление для каждой компании будет специфично, однако большинство функций остаются стандартными и непосредственно затрагивают деятельность любой организации. Приведем основные виды функциональных стратегий:

· Производственная стратегия.

Определение ключевых принципов, используемых в процессе создания товара или услуги.

· Маркетинговая стратегия.

Разработка политики привлечения потребителей и продвижения продукции.

· Стратегия продаж.

Политика компании в области сбыта.

· Логистическая стратегия.

Разработка оптимальных маршрутов и методов доставки продукции от производителя к потребителю.

· Финансовая стратегия.

Разработка политики управления денежными потоками организации, позволяющая наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые ресурсы.

Безусловно, современные условия требуют от компаний существенного расширения спектра осуществляемых функций; так, многие организации выделяют подразделения, занимающиеся исследовательскими разработками, внедрением современных технологий, вопросами социальной ответственности бизнеса. Для каждого из них будет своя ролевая стратегия, однако по-прежнему важным останется то, что все они должны соответствовать разработанной корпоративной стратегии.

С одной стороны, рассмотренные способы классификации удобны и понятны, однако, с другой, данные разделения являются весьма условными, ведь организация - сложно-структурированная система, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой, а значит, достаточно трудно как четко разграничить уровни управления, так и рассматривать отдельные подразделения организации в отрыве друг от друга. По этим причинам, в данной работе за основу будет взята иная классификация стратегий, где, несмотря на определенные сходства с ранее представленными теориями, за основу берется несколько иной критерий разделения, а именно источник прибыльности. Данный вариант предполагает выделение двух стратегических уровней - корпоративного и конкурентного [7]. Основная разница между ними заключается в том, как они отвечают на вопрос о том, как фирма может получить доход. Если корпоративный уровень предполагает определение широты охвата деятельности компании, то конкурентный указывает на то, каким образом может быть достигнуто преимущество над соперниками в той или иной отрасли. Иными словами, корпоративная стратегия указывает на то, в каких областях фирма должна оперировать, а конкурентная ищет в данных областях оптимальные методы получения тех или иных преимуществ.

Далее, рамках текущей работы будут рассмотрены основные виды как корпоративных, так и конкурентных стратегий, однако особый акцент будет сделан на последних, так как последующий анализ стратегии компании «Островок.ру» будет проведен именно относительно выбора способа конкурентной борьбы.

Корпоративные стратегии

В современном менеджменте различают 4 группы эталонных стратегий развития бизнеса, основой выделения которых являются изменения одного или сразу нескольких ключевых факторов функционирования компании, а именно: продукта, рынка, отрасли, положении фирмы в отрасли и технологии. Каждая из этих составляющих может либо оставаться в текущем состоянии, либо переходить в новое, определяя особенности пути развития организации. Первой группой базисных стратегий являются стратегии концентрированного роста. Данные стратегии рассматривают развитие бизнеса в рамках модели «товар-рынок», не затрагивая другие выделенные категории. Автором данной теории является уже неоднократно упомянутый в данной работе - один из основоположников стратегического менеджмента - Игорь Ансофф, который разработал матрицу, позволяющую определить стратегию позиционирования товара на рынке [3]:

Таблица 1. Матрица Ансоффа

Данный инструмент позволяет определить оптимальную стратегию выхода на рынок, основываясь на двух факторах: степени насыщенности рынка, а также возможности компании перманентно усовершенствовать производственный процесс. Ансофф выделяет 4 альтернативные маркетинговые стратегии, однако диверсификация подразумевает воздействие не только на рынок или продукт, но и выход в новые отрасли, поэтому будет рассмотрена несколько позже. Таким образом, остается 3 возможных стратегии концентрации:

§ Стратегия усиления позиции на рынке.

Чаще всего главной целью такой стратегии является элементарное увеличение объема продаж. Данная стратегия обладает наименьшей степенью риска, однако рамки целесообразности ее применимости достаточно узки. В первую очередь, для успеха в реализации данной стратегии необходим активно и быстро развивающийся рынок, иначе вложения компании в существующие продукты могут не окупиться. Кроме того, важна репутация компании, так как в условиях невозможности повлиять на характеристики продукта и рыночного сегмента, ключевую роль начинает играть маркетинговая политика. Наконец, подобная стратегия перспективна только на слабо конкурентных рынках, поскольку в условиях жесткой конкуренции, ее использование будет лишь предпосылкой для ценовой войны.

§ Стратегия развития товара.

Продвижение новой продукции осуществляется на ранее освоенных рынках. В рамках данного подхода возможно не только появление принципиально инновационных продуктов, но и усовершенствование старых (повышение качества, улучшение дизайна, расширение функциональности и т.д.). Стратегия развития товара применима в тех случаях, когда компания комфортно себя чувствует в технологическом плане, а рынок имеет высокий потенциал развития - иначе затраты на продукт могут оказаться неоправданными. Наиболее актуальным использование данной концепции будет в случаях, когда фирме необходимо вернуть интерес потребителей к своей продукции, либо произвести некоторое репозиционирование, сделав акцент на изменившихся свойствах старого продукта или внедряемых на рынок уникальных новинках.

§ Стратегия развития рынка.

Поиск новых рынков для сбыта текущей продукции. Расширение границ рынка может проходить в двух направлениях - поиске новых географических сегментов или нахождении продуктам новых отраслей применения, то есть разработке целевого сегмента. Так, например, компания, занимающаяся организацией питания для университетов в Москве может не только открыть свои филиалы в других городах России, но и начать сотрудничество со школами или детскими садами. Важно отметить, что для успешной реализации подобной стратегии, фирма должна обладать определенным запасом прочности, выражающемся в дополнительном физическом капитале, а также опыте, полученном в ходе работы на уже покоренных рынках. При этом также важно, чтобы сами рынки не имели высоких барьеров входа, и на них существовали группы потребителей с неудовлетворенным спросом.

Следующим типом эталонных стратегий являются стратегии интегрированного роста. Данные стратегии ориентированы на структурное расширение компании и могут быть разделены на 2 вида:

§ Вертикальная интеграция.

Предполагает объединение фирмы с предыдущим (вертикальная интеграция назад), либо последующим (вертикальная интеграция вперед) звеном в цепочке создания стоимости продукта. Вертикальная интеграция способствует уменьшению зависимости компании от поставщиков или дистрибьюторов/сбытовых компаний в зависимости от направления интеграции, а также ускорению общего производственного цикла, поскольку компания опирается только на собственные источники поставок и каналы распределения. В то же время, со временем опора исключительно на свои силы может стать более затратной, нежели использование внешних фирм, таким образом, это будет уже не преимуществом, а существенным негативным фактором, тормозящим развитие компании, понижая ее возможности к гибкости и подстройки к постоянно меняющимся потребительским требованиям [20].

§ Горизонтальная интеграция.

Данная стратегия предполагает слияние или поглощение непосредственных конкурентов, то есть фирм, работающих в той же отрасли и производящих аналогичную продукцию. Основной целью горизонтальной интеграции обычно является существенное усиление позиций на рынке, основанное на эффекте масштаба, получаемого за счет объединения структур, а также уменьшении уровня конкурентной борьбы, достигаемого за счет ликвидации одного из оппонентов. При том, что стратегия горизонтальной интеграции способна существенно повысить эффективность большинства организационных процессов, ее использование достаточно рискованно, ведь при неблагоприятных условиях развития рынка, компания понесет двойной убыток, который в совокупности с транзакционными затратами от сделки объединения, может существенно ударить по фирме. Таким образом, любая перспектива горизонтальной интеграции должна быть тщательно проанализирована как с точки зрения ресурсных возможностей компании, так и с точки зрения привлекательности рынка.