Рассматривая стратегии интеграции, нельзя не упомянуть становящуюся популярную в некоторых отраслях тенденцию к созданию полностью интегрированных компаний, то есть организаций, осуществляющих полный производственный, дистрибутивный и сбытовой циклы. Иллюстрацией полностью интегрированной компании может служить такой нефтяной гигант, как «Лукойл», который осуществляет контроль за добычей нефти, ее переработкой, а также продажей в качестве бензина.
Третья группа основных стратегий развития бизнеса включает в себя стратегии диверсификации - они применяются в тех случаях, когда компания ищет принципиально новые пути расширения своей деятельности, предлагая новые продукты на новых рынках. Таким образом, диверсификация может затронуть все 5 элементов функционирования компании, и в зависимости от того, на чем сделан акцент при выработке концепции изменений выделяют следующие варианты ее осуществления:
§ Центрированная диверсификация.
Подразумевает использование существующих производственных мощностей для создания нового продукта; другими словами, стратегия центрированной диверсификации - это стратегия, связанная с расширением товарного ассортимента компании в рамках увеличения количества товарных групп, реализуемых фирмой.
§ Горизонтальная диверсификация.
Данная стратегия предполагает создание товаров или услуг, напрямую несвязанных с имеющимися продуктами, однако способных заинтересовать текущих клиентов компании. Таким образом, фирма во многом опирается на тот же потребительский сегмент, в некоторых случаях использует часть существующей инфраструктуры и технологии, однако производит что-то новое и непохожее на то, что предлагала раньше. Используя подобную технологию, фирма может существенно сэкономить на раскрутке торговой марки, поскольку ее целевая аудитория уже имеет определенное сформировавшееся представление о продукции компании.
§ Конгломеративная диверсификация.
Подразумевает выход компании на ранее неосвоенные рынки с продуктом, принципиально отличающимся от тех, что компания реализовывала ранее. Данная стратегия является самой рискованной и сложной для осуществления, поскольку фирме необходимы инвестиции как для создания абсолютно новой производственной цепочки, так и для позиционирования себя на новом рынке. Таким образом, для осуществления подобной стратегии, компания должна обладать существенной финансовой устойчивостью, а также глубокими знаниями особенностей рынка, на который она планирует выходить. С другой стороны, конгломеративная диверсификация практически нейтрализует предпринимательский риск для фирмы, ведь даже при полнейшем упадке отрасли, в которой сосредоточен основной бизнес компании, она сможет остаться на плаву, перераспределив ресурсы в пользу нового направления развития.
Все 3 рассмотренные выше группы стратегий подразумевают воздействие на разные аспекты деятельности компании, однако в то же время каждая из них направлена на расширение спектра деятельности фирмы. Зачастую же, фирме требуется несколько перегруппировать свои силы и возможно даже в какой-то степени отказаться от развития тех или иных бизнес-единиц, поэтому выделяют еще одну группу эталонных стратегий - стратегии сокращения.
§ Стратегия «сбора урожая».
Данная стратегия применима в случаях отсутствия перспектив роста рынка, на котором обращается продукт компании, либо тогда, когда фирма больше не в состоянии поддерживать высокий уровень конкуренции на рынке. Ее суть заключается в том, что компания концентрирует свои усилия на получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде, практически прекращая финансирование развития продукта. Чаще всего, для этого используются различные маркетинговые акции по стимулированию сбыта, либо простое сильное снижение цен. Зачастую, данные действия позволяют компании не столько выгодно распродать товар, сколько нанести определенный удар по конкурентам, вынужденным реагировать на изменяющуюся ситуацию.
§ Отсечение лишнего.
Данная стратегия предполагает закрытие или продажу какого-либо неприбыльного структурного подразделения предприятия. Это может быть региональный филиал, завод, центр научных разработок или любой другой объект, непосредственно связанный с созданием продукта фирмы.
§ Уменьшение расходов.
Принципиальное различие данной стратегии в сравнении с предыдущей является то, что фирма стремится сохранить свою целостность, однако ищет пути избавления от затрат на том или ином звене в цепочке создания стоимости продукта. В рамках реализации стратегии уменьшения расходов, компания может понизить объем производства или закупок, сократить часть персонала, пересмотреть управленческие затраты и т. д., однако при этом элементы системы фирмы качественным образом не изменяются.
§ Ликвидация.
Данная стратегия подразумевает полный крах компании, приводящий либо к ее продаже, либо к полному банкротству и уходу с рынка. Безусловно, стратегия ликвидация - крайняя из возможных мер сокращения, однако в условиях современной рыночной экономики, отличающейся достаточной степенью нестабильностью, такой исход становится неизбежен для многих компаний.
Конкурентные стратегии
Чтобы компания могла стабильно развиваться - ей нужно завоевать лидерство в какой-либо из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише - в этом была основная идея Майкла Портера [10], чья классификация конкурентных стратегий, предложенная в третьей четверти двадцатого века, до сих пор является базовой в стратегическом менеджменте. В основу предложенной Портером типологии легли 2 параметра: рыночный сегмент, на который ориентируется компания, а также тип преимущества, который она намеревается использовать в борьбе с конкурентами. Представим данное разделение в виде матрицы и рассмотрим особенности каждого из четырех возможных вариантов выбора стратегии:
Таблица 2. Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру
|
Конкурентное преимущество |
||||
|
Меньшие издержки |
Дифференциация |
|||
|
Сфера конкуренции |
Широкая цель |
Лидерство по издержкам |
Дифференциация |
|
|
Узкая цель |
Сфокусированное лидерство по издержкам |
Сфокусированная дифференциация |
1) Лидерство по издержкам.
Предполагает минимизацию издержек на каждом их этапов цепочки создания стоимости продукта. Компании, придерживающиеся данной стратегии, стремятся избавиться от дополнительных потребительских свойств продукта и сконцентрироваться исключительно на его основном предназначении. Основное конкурентное преимущество, которое получает компания при использовании стратегии сокращения издержек - это возможность выставлять на рынок продукцию по заниженным в сравнении с конкурентами ценам, сохраняя при этом идентичный уровень прибыльности. Использовать подобную стратегию уместно в тех случаях, когда спрос на товар или услугу эластичен по цене, товар однороден, а его использование стандартно. Несмотря на то, что стратегия ценового лидерства не требует большого объема затрат, она опасна тем, что конкуренты также могут пойти на снижение, и затяжная ценовая война в определенный момент времени может начать отрицательно сказываться на прибыли компании в долгосрочном периоде.
2) Дифференциация.
Конкурентное преимущество компании достигается благодаря созданию уникальной продукции, то есть основное внимание уделяется качественным характеристикам товара или услуги. Использование стратегии дифференциации актуально в тех случаях, когда на рынке наблюдается неоднородный спрос, а потребители чувствительны даже к самым малейшим изменениям продукции. В то же время, стратегия дифференциации сопровождается немалым количеством потенциальных рисков, среди которых можно выделить:
- создание особенности, которая, по мнению покупателю, не дает ему каких-либо новых преимуществ;
- чрезмерная дифференциация, когда цена продукции существенно выше, чем у конкурентов, а дополнительные свойства товара не настолько ценны для потребителя;
- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.
3) Сфокусированное лидерство по издержкам.
В рамках данной стратегии сохраняются все черты лидерства по издержкам, однако компания ориентируется на узкий рыночный сегмент, предоставляя свою продукцию ограниченному кругу потребителей. Это могут быть фирмы, осуществляющие свою деятельность в определенном географическом сегменте, либо предлагающие однородные по своему использованию, но специфичные по сфере применения товары и услуги, интересные лишь узкому кругу лиц.
4) Сфокусированная дифференциация.
Сохраняются все черты стратегии дифференциации, однако компания развивает определенный рыночный сегмент, потребности которого состоят в получении уникальных атрибутов товара. В большинстве случаев, это сегмент элитных потребителей, желающих приобретать продукцию с первоклассными характеристиками. Дополнительным риском данной стратегии является то, что при изменении потребительских предпочтений, компаниям, которые существенно инвестируют в уникальность продукта, будет крайне тяжело быстро и качественно переадаптировать технологию под новые рыночные требования.
Портер отмечал, что компания обязательно должна придерживаться одной из типовых конкурентных стратегий, иначе, при отсутствии ее выраженного направления, компания остается ни с чем, теряя потребителей, заинтересованных в низких ценах, в силу того, что не имеет возможности предложить устраивающую их цену без потери прибыли, а также, не имея возможности привлечь потребителей, заинтересованных в качественных характеристиках товара или услуги, так как не концентрирует свои усилия на дифференциации производимой продукции.
Процесс же построения конкурентной стратегии Портер описывал следующим образом [10]:
Этап 1. Разработка долгосрочного направления разработки стратегии, основываясь на положительных или негативных аспектах продукта.
Этап 2. Разработка крепкого конкурентного преимущества или уникального торгового предложения продукта, которое будет соотнесено с выбранным направлением конкурентной стратегии.
Этап 3. Определение группы конкурентов, у которой планируется отвоевывать долю рынка, и группы конкурентов, которые потенциально опасны для компании с точки зрения ее нынешней доли на рынке.
Этап 4. Формирование плана тактических действий для достижения долгосрочных конкурентных целей.
1.3 Методы стратегического анализа
Далее рассмотрим основные существующие методы стратегического анализа, разделив их на 3 подгруппы: инструменты анализа внешней среды компании, инструменты анализа внутренней среды организации и методики стратегического выбора.
Анализ внешней среды:
PEST-анализ
Данный метод основан на рассмотрении, оценке и разработке политики реагирования на ключевые факторы макросреды компании. В рамках PEST-анализа рассматриваются аспекты, которые не могут быть подвержены воздействию со стороны руководства компаний, однако способны так или иначе повлиять на условия деятельности компании. Традиционно оцениваются политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы, однако существуют и некоторые расширения модели PEST-анализа, в которых отдельно выделены экологические, инфраструктурные, правовые, либо иные аспекты внешней среды. Чаще всего анализ проводится путем экспертного оценивания, при котором группа экспертов по определенной шкале оценивает значимость влияния всех факторов, выделяет ключевые, а далее совместно с менеджментом компании разрабатывает рекомендации по учету данных факторов в процессе формирования стратегии.
Анализ 5 сил Портера
Данный инструмент нацелен на изучение непосредственного окружения компании и заключается в анализе 5 факторов, определяющих конкурентную ситуацию в отрасли: интенсивности конкуренции, наличия товаров-субститутов, возможности появления новых игроков, рыночной власти потребителей и рыночной власти поставщиков.
Каждая сила оценивается по определенным параметрам, на основании чего выявляется общий уровень ее воздействия на рынок. После этого происходит совокупная оценка сил конкуренции, на основании которой определяется уровень привлекательности ведения бизнеса на рынке, а также ключевые детерминанты достижения успеха на нем.
Анализ внутренней среды
SNW-анализ
Метод SNW заключается в выделении сильных, нейтральных и слабых сторон компании по отношению к ее основным конкурентам. Сильные стороны организации указывают на возможные источники конкурентных преимуществ для компании, в то время как слабые на те проблемные зоны, которые могут стать причиной снижения ее прибыльности.
В рамках SNW-анализа могут быть предложены варианты разработки стратегии, позволяющей укрепить сильные стороны фирмы и нейтрализовать риски, связанные со слабыми чертами.
Анализ ресурсов и способностей
Данный инструмент, предложенный Р.Грантом [5] заключается в оценивании имеющихся у компании материальных и нематериальных ресурсов, а также организационных способностей по двум параметрам: важности и относительной силе. На основании экспертной оценки формируются 4 категории способностей и ресурсов:
- ключевые сильные стороны: ресурсы и способности, формирующие источники конкурентных преимуществ;
- ключевые слабые стороны: ресурсы и способности, которые могут стать потенциальными угрозами;
- лишние сильные стороны: ресурсы и способности, обеспечивающие определенный запас прочности для компании;
- недопустимые слабости: ресурсы и способности, неразвитость которых может препятствовать успешному развитию компании.
Методы стратегического выбора
Существует несколько ключевых инструментов стратегического выбора: SWOT-анализ, основанный на анализе сочетаний положительных и негативных аспектов внутренней и внешней среды, матрица Томпсона-Стрикленда, рекомендующая варианты стратегий в зависимости от конкурентных позиций компании и темпов роста рынка, разнообразные виды портфельных анализов, позволяющие оценить перспективность развития того или иного бизнеса компании. Каждый из них обладает определенным набором преимуществ и недостатков, однако все они направлены на разработку и формированию генеральной стратегии компании, не делая акцент на аспектах конкуренции.