Дипломная работа: Конкурентное позиционирование в процессе управления собственным бизнесом (на примере ООО "Вернисаж")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
80
по 10 января) = 800 рублей * 2 машины * 2 часа * 7 дней * 14 недель = 313 600
рублей.
В сезон Белых ночей (с 25 мая по 15 июля) = 800 рублей * 3 машины * 2
часа * 7 дней * 7 недель = 235 200 рублей.
В общей сумме компания потратит на трансферт для своих гостей за год
896 000 рублей.
Данные траты окупятся благодаря тому, что отель «Вернисаж» имеет
цены, как в низкий, так и в высокий сезон ниже, чем у своих конкурентов,
поэтому необходимо будет поднять стоимость. Новая цена на номера
представлена далее (см. таблица 30).
Таблица 30
Старые и новые цены на различные категории номеров в отеле
«Вернисаж» после введения услуги трансферта до центра
Стоимость/Ка
тегория
Стандарт
Комфорт
Семейн
ый
Трёхмест
ный
Тематиче
ский
Старая цена в
низкий сезон
2900/3200
3300/3600
4600
4500
4300/4600
Новая цена
3000/3300
3400/3700
4800
4700
4900
Старая цена в
высокий
3300/3600
3700/4000
4900
4800
4700/5000
Новая цена
3500/3800
3800/4100
5100
4900
4800/5100
Старая цена в
сезон белых
ночей
3500 /3800
3900/4200
5500
5400
4900/5200
Новая цена
3700/4000
4100/4400
5600
5500
5200/5500
Проведя анализ данной таблицы, мы видим незначительное увеличение
стоимости на номера, которые в итоге все равно не превышают средние цены
конкурентов.
Далее проведем оценку эффективности предложенных мероприятий.
рассчитаем выручку и прибыль для компании.
В предыдущей части главы были представлены различные мероприятия,
направленные на повышение конкурентоспособности данного бизнеса. Далее
необходимо провести оценку эффективности предложенных рекомендаций по
улучшению позиции отеля на конку рентном рынке. Ниже представлены
81
мероприятия, рассчитанные на год и прогнозируемый эффект от их
реализации (см. таблицу 31).
Таблица 31
Эффект от предложенных мероприятий
Мероприяти
е
Периодично
сть
Стоимость
руб.
Ответственн
ый
Эффект
Аутсорсинг
маркетинго
вых услуг
Ежемесячно в
течение 6
месяцев
180 000
Коммерческий
директор
Консультации
маркетологов по контент-
менеджменту сайта и
SMM маркетингу
Услуга
«Карта
постоянного
гостя»
Единоразовая
11 750
Начальник
службы
приема и
размещу.
Привлечение новых
клиентов и удержание
старых, увеличение
загруженности отеля на
10%, увеличение
выручки на 15%
Услуга
«Утро
невесты»
Единоразовая
5000 +
700/ чел.
Начальник
службы
размещения
Увеличение
загруженности спец
номеров в будние дни
увеличение прибыли
Косметичес
кий ремонт
Постепенно в
течении года
1307000
Главный
инженер
Повышение
привлекательности отеля,
возвращаемый гостей
Реклама в
«2ГИС»
Единоразовая
на год
123 228
Коммерческий
директор
Привлечение новых
гостей
Трансферт
от отеля
Ежедневно
896 000
Начальник
службы
размещения
Повышение лояльности
увеличение повторных
бронирований на 10%
По таблице видно, что в основном ответственный за внедрение в
компанию данных мероприятий является либо коммерческий директор, либо
начальник службы приема и размещения. Предположим, что компания к концу
года достигнет необходимого эффекта, тогда далее рассмотрим изменение
положения отеля по сравнению с его основными конкурентами.
Для начала произведем оценку основных конкурентных преимуществ
отеля «Вернисаж» и его о конкурентов, а именно: парковочные места; низкая
стоимость в «высокий сезон»; специальные предложения для деловых
82
поездок: удобное месторасположение; разнообразие номерного фонда:
романтические предложения наличие тематических номеров; широкий спектр
услуг и акций; информативный сайт. Оценка будет производиться по 10-
балльной шкале (см. таблицу 32), как делали во втором разделе работы. 10
баллов означает наличие данного преимущества у отеля и реализация в полной
мере. 5 баллов - организация имеет возможность развивать данное
направление в своей деятельности. 0 баллов - отсутствие преимущества или
невозможность его реализации. Оценка расставляются с учетом информации
из официальных сайтов, отзывов в социальных сетях и на Букинге.
Таблица 32
Оценка конкурентных преимуществ отеля «Вернисаж» и его
основных конкурентов
Конкурентные
преимущества
#1
#2
#3
#4
#5
#6
#7
#8
#9
Вернисаж
6
6
4
9
10
9
9
9
9
Соната
3
2
2
7
5
5
3
9
8
Белое дерево
8
4
10
6
7
10
5
10
10
Hotel Hokko
10
9
2
9
10
6
10
3
9
Исходя из полученной информации, можно составить итоговую
рейтинговую таблицу, рассчитанную по формуле для предприятия
«Вернисаж» и его конкурентов (смотри таблицу 33) и сравнить её с
предыдущими значениями, полученными до внедрения и реализации
предложенных мероприятий.
Таблица 33
Итоговая рейтинговая таблица
Отель
Оценки по критериям с учетом рейтинга
Ито
го
Новое
итого
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Вернисаж
42
18
16
81
80
45
18
54
9
341
363
Соната
21
6
8
63
40
40
6
54
8
246
246
Белое дерево
56
12
40
54
56
50
10
60
10
348
348
Hotel Hokko
70
27
8
81
80
30
20
18
9
343
343
По данной таблице можно сделать вывод, что анализируемое
предприятие «Вернисаж» стало более конкурентоспособным, значение баллов
83
выросло с 341 до 363. данный отель вышел в лидирующие позиции по данным
критериям оценки конкурентных преимуществ.
На диаграмме показано изменение многоугольника
конкурентоспособности анализируемого отеля и его основных конкурентов
после реализации необходимых действий (см. рисунок 15).
Рисунок 15. Многоугольник конкурентоспособности отеля после
проведенных мероприятий
По данной диаграмме можно сделать вывод, что помимо имеющихся
конкурентных преимуществ, важных для целевой аудитории небольших
отелей, которые были выявлены в предыдущих разделах при изучении
организации, таких как:
- низкая текучесть кадров, а. следовательно, здоровый морально-
психологический климат, дружеская и семейная обстановка;
- удобное месторасположение в тихом районе северной части города,
которое относится к природно-географической группе;
- разнообразие номерного фонда, наличие семейного номера.
После мероприятий отель усилился также в направлениях:
- большое разнообразие акции и специальных предложений, что
относится к рыночной группе факторов конкурентоспособности;
- повысилась узнаваемость отеля, лояльность клиентов после улучшения
маркетинговой деятельности и повышения её активности.
Повышение стоимости проживания не стало критическим, а лишь
84
переместило отель в срединную позицию по данному фактору.
Далее проведем анализ выручки компании с загруженностью номеров
45-50% в низкий сезон, 70-75% в высокий сезон и 85% в сезон белых ночей до
введения предложенных мероприятий по ценам, установленными компанией
на 2019 год с выручкой после их внедрения. Реализация предложений
позволит увеличить загруженность до 65- 70% в низкий сезон. 80-90% в
высокий и до 95% в период белых ночей. Данная информация представлена в
таблицах на 1 число каждого месяца (см. Приложение Д).
По данным таблица можно сделать вывод, что после реализации
предложенных мероприятий увеличилась загрузка отеля, а также произошло
небольшое увеличение цен на номера, и необходимо отметить, что
организация стала предоставлять большие скидки гостям,
зарегистрировавшихся в программе лояльности. Отель после предложенных
идей не имеет 100% загруженность, тж. всегда имеет место форс-мажорные
ситуации, не заезд гостей, отмена брони и т.д.
На диаграмме показаны значения ADR (средняя цена за но-
Mep)/RevPAR (доход на номер) за 2 месяца функционирования компании
после реализации необходимые действия, направленные на повышение
конкурентоспособности (см. рисунок 16).
Рисунок 16. Доля затрат на реализацию мероприятий в их общей
структуре
По данному рисунку можно сделать вывод, что наибольшую долю
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/8973