Материал: Лидерство и стили управления

различным причинам, например, из-за неспособности найти способы измерения многих лидерских качеств, а также из-за непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, было невозможно установить тесную взаимосвязь между рассмотренными качествами и лидерства и помочь в практической идентификации последнего. Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что подход, который изучает лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, пока не принес пользу. Тем не менее, это послужило толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказалось надежным сдерживающим фактором в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

1.2 Стили лидерства в управлении организацией

Существенным вкладом бихевиоризма в теорию управления и лидерства является то, что он помог проанализировать и классифицировать стили лидерства. Стиль руководства в контексте управления - привычный способ поведения лидера перед подчиненными, чтобы влиять на них и побуждать их к достижению целей организации. Степень, в которой менеджер делегирует свои полномочия, типы полномочий, которые он использует, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, выполнении задачи - все отражает стиль руководства, который

характеризует этого лидера.

Каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей, целей и задач. Каждый менеджер - уникальный человек с рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда могут быть отнесены к определенной категории. Согласно традиционной системе классификации, стиль может быть командно-административным (это одна крайность) и

либеральной (другая крайность), или это будет стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Автократический лидер в управлении всегда авторитарный. Автократический лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и, в случае необходимости, без колебаний прибегает к этому. «Самодержец» сознательно обращается к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот же уровень, на котором они действуют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, описал предпосылки автократического лидера в отношении рабочих с теорией «X». Согласно теории «Х»:

люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы;

у людей нет амбиций, и они пытаются избавиться от ответственности, предпочитая вести себя без обязательств;

Больше всего люди хотят безопасности;

Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Взгляды демократического лидера в отношении рабочих отличаются от мнений автократического лидера. Макгрегор назвал их теорией "Y".

Труд является естественным процессом. Если условия благоприятны, люди не только возьмут на себя ответственность, но и будут стремиться к этому;

если люди привязаны к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

инициация - это функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность творчески решать проблемы, поскольку обычно интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, в которых доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации власти. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объясняя цели организации, лидер позволяет подчиненным определять свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять строгий контроль над подчиненными в ходе своей работы, лидер на месте обычно ждет, чтобы работа была проведена до конца, чтобы оценить ее. Руководитель выступает в качестве связующего звена, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботится о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Научные исследования лидерства проводились также социальным психологом Куртом Левином в 1940-е гг. Можно даже отметить, что скорей всего, это были самые первые исследования стилей лидерства. В своем знаменитом исследовании немецко-американский исследователь обнаружил, что авторитарное руководство искало больше работы, чем демократическое. Однако на другой стороне шкалы были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньше дружелюбия в группах, отсутствие группового мышления, более высокая агрессивность, проявляемая как к лидеру, так и к другим членам группы, большая подавленная тревожность и одновременно более зависимое и подчиненное поведение, по сравнению с демократическим лидерством, с либеральной рабочей нагрузкой, снижалось качество работы, больше играли в перерывах, а в опросах озвучивалось предпочтение демократического лидера.

Более поздние исследования не в полной мере подтвердили выводы о том, что «самодержавное» лидерство обеспечило более высокую производительность, но более низкую степень удовлетворения, чем демократическое. Тем не менее исследования Левина послужили основой для поиска других стилей поведения, которые могут привести к высокой производительности и высокой степени удовлетворенности.

Любопытными с точки зрения науки управления представляют исследования американского социолога Рэнсиса Лайкера, который вместе с коллегами из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнив группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в разных организациях. Они считали, что разницу в производительности можно объяснить стилем руководства. Подобно континууму теорий «X» и «Y» Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью были классифицированы в соответствии с континуумом, начиная от одного крайнего - сфокусированного на работе (теория «Х») , с другой - сосредоточено на человеке (теория «Y»).

Менеджер, ориентированный на работу, также известный как ориентированный на задачи лидер, в первую очередь заботится о разработке задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности.

Напротив, главной заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он фокусируется на повышении производительности труда путем улучшения человеческих отношений: он подчеркивает взаимную помощь, позволяет сотрудникам принимать участие в принятии решений в максимально возможной степени, избегает мелкой опеки и устанавливает высокий уровень производительности труда для подразделения.

Основываясь на своих исследованиях, Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства всегда будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

В качестве продолжения своего исследования Лайкерт предложил четыре основные системы стиля руководства

Табл 1. Четыре системы Лайкерта6

Лайкерт описывает лидеров, принадлежащих к системе 1, как эксплуататоров-авторитаристов. У этих лидеров есть характеристики

«самодержца».

Система 2 называется поддерживающей-авторитарной. Эти лидеры могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемые консультативными, показывают значительную, но не полную уверенность в своих подчиненных. Между руководителями и подчиненными существует двусторонняя связь и определенная степень доверия.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие сотрудников в процессе принятия решений. По словам Лайкерта, она наиболее эффективна. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры на низовом уровне обращали внимание прежде всего на человеческие аспекты проблем, с которыми сталкиваются их подчиненные, и создали отношения, основанные на взаимной помощи.

.3 Концепции поведения лидера и теории лидерства

Проблемами эффективного лидерства занимался известный специалист по проблемам мотивации и менеджмента Дуглас Мак-Грегор. Он выделил лидеров двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы. У людей нет амбиций, и они пытаются избавиться от ответственности, предпочитая вести себя. Больше всего люди хотят безопасности. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер этого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отзывает решения, не дает возможности проявить инициативу своим подчиненным, категоричен, часто суров с людьми. Всегда заказывает, распоряжается, инструктирует, но никогда не спрашивает. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким менеджером с осторожностью или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически использует те же методы. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках такого лидера, называемого «самодержцем». Даже размещение сотрудников в процессе совещания ориентировано на постоянный мониторинг их деятельности. Это создает напряженную ситуацию, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избежать тесного контакта с таким лидером. Как правило, лидер становится «самодержцем», когда он уступает своим подчиненным по своим деловым качествам или у его подчиненных слишком

низкая общая и профессиональная культура. Такой стиль лидерства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности организации. Этот лидер налагает строгую приверженность большому числу правил, которые строго регламентируют поведение сотрудника.

Поведение и стиль демократического лидера Макгрегор назвал в теории лидером типа «Y», ее содержание сводится к следующим позициям: труд - естественный процесс. Если условия благоприятны, люди не только возьмут на себя ответственность, но и будут стремиться к этому. Если люди привязаны к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобретение - это функция вознаграждения, связанная с достижением цели. Способность решать проблемы творчески и креативно становятся ключевой особенностью демократического правления. Лидер, который использует преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о состоянии дел, правильно реагировать на критику. Имея дело со своими подчиненными, он вежлив и доброжелателен, в постоянном контакте, делегирует некоторые административные функции другим специалистам, доверяет своим подчиненным. Требовательный, но справедливый. В подготовке к выполнению управленческих решений участвуют члены команды. Демократический менеджер во время деловых встреч обычно располагается посреди групп. Это создает непринужденную атмосферу при обсуждении проблем развития организации. Лидер с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам дается полная независимость, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой менеджер с подчиненными обычно вежлив, готов отменить свое предыдущее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Изучение моделей поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и продолжалось активно до середины 1960-х годов. Считалось, что концепция лидерских качеств занята поиском единственного истинного пути руководства, но с другой стороны предметом изучения стало лидерское поведение в широком смысле слова8. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что эта концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях смещается от ответа на вопрос о том, кто является лидером, на вопрос о том, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями этого типа являются следующие направления, разработанные преимущественно в США:

Три стиля лидерства;

Исследования в Государственном университете Огайо;

Исследования в Мичиганском университете;

Системы управления (Лайкерт);

Сетка управления (Блейк и Мутон);

Понятие вознаграждения и наказания;

Замещения руководства.

Разница между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной привела к изучению руководства, проведенного в лаборатории знаменитым американским ученым-бихевиористом К. Левиным. Исследование состояло в сравнении эффекта использования трех стилей лидерства: авторитарного, демократического и пассивного. Результатом этого исследования стали удивительные исследователи, которые ожидали наивысшего удовлетворения и продуктивности от стиля демократического руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии незадолго до начала войны и считал, что репрессивный авторитарный режим в Германии менее эффективен в сравнении с демократическим обществом. Он ожидал, что

результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах 10- летних мальчиков, где каждая группа была руководилась обученными соответственно учениками, подтвердили бы его гипотезу. Оказалось, что, хотя дети предпочитают демократического лидера, они были более продуктивными, когда были авторитарными.

Более поздние исследования также подтвердили тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Например, исследование 1000 работников показало, что те, кто часто взаимодействовал с боссом по профессии, были предпочтительнее и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Рабочие таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, показали аналогичное отношение к авторитаризму. В конечном счете, никогда не было прямой связи с любым стилем с эффективным руководством.