Материал: Лидерство и стили управления

Исследования в Университете штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, что были проведены в послевоенный период в области лидерства. Их целью было разработать двухфакторную теорию лидерства. В основу были взяты две переменные: структура отношений и отношений в рамках этой структуры. Первая переменная включает в себя шаблоны поведения, посредством которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правила и процедуры работы, ожидаемые результаты. Вторая переменная включает в себя модели поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружелюбие, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу. В ходе исследований были установлены связи между двумя переменными и различными критериями эффективности. Итак, сначала удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется.

В то же время присутствие двух переменных более эффективно в их деятельности, чем те, в которых поведение характеризовалось только одним из них. Позже были получены данные, которые показали, что основное внимание к структуре отношений повышало показатели профессиональных навыков подчиненных и уменьшало количество жалоб от них, и с акцентом на взаимоотношениях в структуре наблюдались относительно низкие показатели профессионализма и абсентеизма. В течение долгого времени была признана истинной гипотеза о том, что наивысшие уровни двух переменных образуют наилучший стиль лидерства. Однако последующие многочисленные испытания дали очень разные результаты.

В то же время было невозможно установить единственный и истинный стиль эффективного руководства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования сделали два важных вывода. Во-первых, чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему, что связано с работой, тем больше эффект достигается при следующих условиях:

Сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) на получение соответствующих результатов;

задача удовлетворяет работников.

Таблица 2. «Стиль управления руководителем

сотрудники зависят от руководителя, чтобы получить информацию и инструкции о том, как выполнять работу;

работники психологически подготовлены к тому, чтобы быть полностью проинструктированным лидером;

наблюдается эффективный масштаб управляемости.

Повышенное внимание к отношениям в структуре и всему, что соответствует потребностям и желаниям работников, дает эффект, когда:

задачи являются повседневными и непривлекательными для сотрудников;

сотрудники предрасположены и готовы участвовать в управлении;

работники сами должны чему-то научиться;

сотрудники считают, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

между руководителем и работниками нет существенных различий.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность руководства также зависит от ряда других факторов:

организационная культура;

используемая технология;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

моральное удовлетворение от работы с менеджером определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета было нацелено на определение различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. В качестве основы были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на сотрудниках. По-видимому, эти переменные аналогичны по содержанию тем, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований в Мичиганском университете привели к следующим выводам об эффективном лидере:

стремится поддерживать работников и развивать хорошие отношения с ними;

использует группу, а не индивидуальный подход к управлению сотрудниками;

устанавливает чрезвычайно высокий уровень производительности и стрессовых задач.

Позднее эти выводы были использованы в качестве основы для концепции, разработанной Ренсисом Лайкертом и названной им системе контроля 1, 2, 3 и 4. Без установления идеала для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, привело к выводу, что условие «эффективное лидерство» заключается в том, чтобы поддерживать работников и вовлекать их в процесс принятия решений. Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Лайкерт интенсивно изучал общие модели управления, используемые эффективными лидерами. Было установлено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и пытаются разработать групповой подход к выполнению работы для достижения поставленных целей.

Они были разделены на две категории лидеров:

руководители, ориентированные на работников;

и лидеры, которые полностью сосредоточены на работе.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, называемых системами 1, 2, 3 и 4. Система 1- это ориентированный на задачи, высокоструктурированный стиль авторитарного руководства. Напротив, система 4 - это стиль, который ориентирован на развитие отношений с подчиненными и группу, работающих вместе с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным теориям теории «X» и теорией «Y» Д. Макгрегора.

Серьезное значение проблема эффективного лидерства приобретает в условиях развития информационных технологий и роли коммуникации в системе построения любой модели управления. Цели и задачи современной экономики знаний предполагают учитывать особый фактор современности - ее «текучести», меняющей свою форму и содержание очень быстро. Так, Тим Портер О’Грэйди и Кэти Мэллох предложили идею «квантового лидерства». В основу их утверждение положено то, что лидерство не может быть одинаковым по определению. Точно так же, как основа нашего общества радикально трансформируется, то и лидерство необходимо для того, чтобы вести людей по жизни. Старые модели лидерства больше не отвечают требованиям времени. Когда мир был медленнее, а теория систем, теория сложности и квантовая теория не были так хорошо проработаны или влиятельны, характер и роль лидерства были разными. Даже повседневная реальность работы на рабочем месте изменились настолько, что сама работа требует различных навыков и другой этики.

Стабильные институты XX века быстро распались при переформатировании экономики в систему накопления и продажи информации. Инфраструктура общества становится все менее институциональной и основанной на информации, и архитектура мест работы, пространство, темпоральность услуг и бизнеса кардинально меняется. Информационные структуры в основном реляционны и функционируют горизонтально, тогда как большинство бизнес-структур функционируют по вертикали. Лидерство в горизонтальной рабочей культуре радикально отличается от лидерства в преимущественно вертикальной рабочей культуре.

В промышленную эпоху организации были в основном фиксированными, конечными и функциональными. Работа в индустриальную эпоху был основана на ньютоновском принципе, а с начала 20-го века, когда Фредрик Тейлор заложил основы научного управления,

которые к к концу 1960-х годов были структурированы механистически и иерархически в большинстве организаций.

Даже теоретики управления 1930-х, 1940-х и 1950-х годов радикально не меняли организационный дизайн и структуру управления. Работник считался частью работы. Большая часть обучения была получена на работе, и модель ученичества, используемая для обучения, была по существу иерархической. Организация владела работой и устанавливала правила. Общение и принятие решений перемещались вверх и вниз по корпоративной лестнице. Чем выше лестница, тем больше авторитет и автономия человека. Внизу были рабочие, выполнявшие большинство функций - под контролем тех, кто переместился «вверх».

Несмотря на то, что внимание было уделено как работе, так и работнику, это едва отразилось на структуре управления и применения лидерства в организациях.

Сегодня характер работы существенно изменился с конца 20-го века - он стал более техничным и сложным - и теперь, как правило, людей необходимо обучать для работы до того, как они станут приемлемыми для нее. Действительно, ожидается, что они прибудут и начнут вносить свой вклад с самого начала. Более того, возросшая зависимость организации от рабочего создала новое уравнение мощности, переместив локус контроля от организации к рабочему.

В индустриальную эпоху лидерство означало быть хорошим менеджером, руководить подчиненными почти патерналистки и руководить их деятельностью в интересах организации. Критически важными навыками были навыки, необходимые для планирования, организации, осуществления, контроля и оценки. В основе каждой функции лежит способность хорошо функционировать и проводить хорошо очерченные процессы. Хорошие результаты и чувство ответственности всегда были высоко оценены, сильно поощрены и сильно вознаграждены.

Таким же было соответствие ожиданиям на рабочем месте. Организационные руководители использовали стратегии вертикальной коммуникации и командования исключительно для обеспечения того, чтобы рабочее место оставалось целенаправленным и упорядоченным и чтобы работа была выполнена эффективно. Они также усовершенствовали иерархические механизмы и способствовали конгруэнтности поведения на рабочем месте, каким бы способом они ни были. Именно в этом контексте развивались первые современные понятия лидерства. Эти различные подходы способствовали созданию нынешних рамок для лидерства, как в сфере действий, так и в процессе принятия решений.

Квантовая теория учит нас, что изменение не вещь или событие, а скорее динамика, которая является конституирующей вселенной. Люди не могут избежать перемен, поскольку они повсюду, но они могут влиять на их обстоятельства и последствия. Короче говоря, они могут дать им направление. Шрёдингер, физик середины 20-го века, использовал свой знаменитый мысленный эксперимент Шредингера, чтобы показать, что в каждый данный момент существуют две существующие реальности, реальная действительность и потенциальная реальность. Первая - это реальность, которая в настоящее время занимает наше непосредственное внимание. Потенциальная реальность, с другой стороны, хотя и текущая, и настоящая, еще не ощущается. Будучи еще потенциальным, он ждет момента, когда вырастет и, таким образом, станет актуальным.

Потенциальная реальность - это область, в которой формируется лидерство. Роль лидера состоит в том, чтобы взаимодействовать с развертывающейся реальностью, воспринимать ее, учитывать ее требования и последствия, переводить ее для других, а затем направлять других в действия, которые будут соответствовать требованиям реальности, не совсем присутствующей.

В это трансформационное время между двумя эпохами главная роль лидера состоит в том, чтобы полностью жить в области потенциальной реальности. Лидер - это не столько оперативный эксперт и решатель задач, сколько хороший «указатель указателей». Чтобы быть эффективным, лидер должен будет предвидеть путь перемен, а затем разъяснить его тем, кто двигает свою собственную деятельность, сознательно или нет, в том же направлении, что и изменение.

Жизнь в такое время, когда силы перемен сближаются, как всегда бывает в переходный период между возрастами, особенно трудно. Динамика существенных изменений идет согласованно, создавая основу для всестороннего перехода от одного образа жизни к другому. Это уже происходило несколько раз в истории человечества. С средневековья до эпохи Просвещения и индустриальной эпохи и вплоть до нынешней эпохи, которую мы могли бы назвать эпохой технологий (или информационным веком), исторические показатели предвещали значительные сдвиги в человеческом опыте.

Между предыдущими изменениями и тем, что происходит сейчас, есть существенная разница. Когда предыдущие сдвиги были рассмотрены после факта, их значение вскоре стало ясным, даже если это редко проявлялось во время критических точек перехода. В настоящее время, с другой стороны, период между прогнозированием будущих изменений и необходимостью противостоять их разворачиванию слишком краток, чтобы можно было планировать их размещение. Действительно, сегодняшние лидеры выступают в качестве агентов перемен, но, как и все остальные, они также должны сами проходить изменения практически одновременно с тем, как они их воспринимают. Совершенно новые навыки лидерства необходимы для управления в этом мире.