И, несмотря на существование конкретных стратегий для Apple, присутствие престижного диплома или степени или прошлых успехов не дает никаких преимуществ для Apple. У работы нет степеней. Внутренняя
конкуренция является жесткой (несмотря на то, что эксперты не знают, что другие команды), что позволяет создавать такие продукты.
Многие HR-ы гордо пропагандируют идею баланса работы/жизни. Подобно им, Apple гордится своей давней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, напротив, дает понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и самоотверженных людей. На сайте, например, с гордостью висит слоган: «Это не твой любимый и теплый рабочий день с 9.00 до 18.00». Это несколько раз усиливает сообщение «тяжелой работы» сотрудникам: «Все созданное может быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы определенно могли бы найти работу легче, но это не ваша позиция, не так ли?».
В большинстве организаций HR помогает сотрудникам ускорить карьерный рост. Основная идея этой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает сотрудников в организации. У Apple совершенно другой подход: ответственность за карьерный прогресс ложится на самих работников. Понятие «мастер своей карьеры» («свою карьеру») было принято в Apple много лет назад, когда вице-президентом по персоналу был Кевин Салливан. Поскольку Apple не поддерживает карьерный рост сотрудников, чтобы не порождать неправильные карьерные ожидания, но, безусловно, работники имеют право на непрерывный прогресс.
Убедительная помощь Apple в продвижении по службе ослабляет доверие к уверенности сотрудников и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи сотрудники активно ищут информацию в других функциональных бизнес-подразделениях. В компании, где творчество и инновации являются главой и хозяином всего, всегда существует определенный риск сотрудничества между различными функциональными и бизнес-единицами. Кроме того, автоматическое
перемещение работников в рамках функциональных областей может снизить уровень разнообразия мышления как группы.
Большинство компаний имеют корпоративную культуру с единственным акцентом на таких атрибутах, как: производительность, качество, обслуживание клиентов, сокращение расходов. Apple уникальна тем, что у нее есть два доминирующих атрибута корпоративной культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут - производительность («производительность»), второй - инновации («инновация»). Более того, последний имеет наибольший вес. Двойной фокус работает в Apple, поскольку компания работает на рынке потребительских технологий, где универсальное ожидание разрушает производительность (в данном месте Салливан играет противоречие в «производительности» и «инновациях», где
«производительность» разрушает «инновации», подчеркиваю, потому что
«перфоманс» в переводе не всегда удается перевести единственный русский термин).
Ожидание инноваций само по себе перемещает историю Apple, ее лидеров (которые запрещают использование «это невозможно») и равного давления на рабочих, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. Во время рождения этих ожиданий сотрудников компания не полагается на плакаты или мотивирующие лозунги (хотя они работают: здесь где-то здесь происходит изменение мира, а описание работы «здесь, изменение мира просто сопровождается описанием работы»). Вместо этого каждый коммуникационный процесс, событие для запуска нового продукта или даже рекламные лозунги (« По-другому думайте», «представьте себе возможности» и т.п.). Делая вполне очевидное утверждение, что инновации - успех сердцевины Apple. Инновации Apple привели к прошлым и нынешним успехам и приведут к будущему успеху. Проходя через дверь в штаб- квартире компании в Купертино, штат Калифорния, вы можете буквально почувствовать ожидание инноваций.
Второй критический фактор инновации - это процесс разработки продукта. Этот инновационный процесс уникален и не полагается на формальную модель генерации идей («ideation» - генерация идей), нет, этот процесс описывается как процесс повторения («повторения»), перезаряжаемые равные возможности конкуренции и хорошо известны фирменными секретными подходами к команде. Apple делает много вещей, используя небольшие группы разработчиков, как и многие компании, но не полагается на одну команду в дизайне каждого продукта. Набор команд может быть нацелен на работу по одной и той же задаче (или они могут случайно забрести на «территорию»). Этот подход назван «от 10 до 3 и один» (от 10 до 3 к 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами одновременно и независимо от продукта. Когда работа завершена, результаты команд, рассматривающих независимую группу экспертов, являющуюся безжалостным мясницким ножом, оставляют первые три произведения, так что в конечном итоге сокращаются до окончательного. Это уникальный подход Apple. Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет утверждать, что он эффективен. Соответственно это закладывает основы для восприятия иного подходы к лидерским качествам руководителей команд.
Apple хорошо известна своей одержимостью секретности, чтобы увеличить эффект выпуска нового продукта. Секретность в отношении самого уникального элемента в инновационных процессах компании. В целях сохранения конфиденциальности команда разработчиков и дизайн сознательно разделяют и расходятся. В результате этих коммуникационных барьеров руководитель группы с самого начала не знает, насколько конкуренция сильна и над чем работают в других командах. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании Google, просто невозможен в этом процессе. Важная особенность процесса Apple - оценка независимыми экспертами решений команд, после чего организация
встретилась с большим количеством лучших практик. Хотя это может показаться противоречащим интуиции, Apple создала свои разрозненные команды («командные бункеры»), что может быть негативным фактором и положительной силой одновременно.
Двойные проектные встречи будут творческой силой еще одного элемента дизайна и новшества до конца проекта - еженедельные собрания проектов дублируют «парные проектные встречи». Ожидается, что каждая проектная группа будет проводить два совещания в неделю. Первая - традиционная встреча для продукта, где обсуждаются и продуманы небольшие уточнения. Вторая - встреча «ушла на крышу» («сходи с ума»), где каждый участник может придумать и предложить самые смелые идеи в выходных параметрах. Большинство компаний останавливаются на мозговом штурме, как только выходные параметры понятны. Но Apple продолжает проводить мозговой штурм в течение длительного времени, чтобы сохранить высокую степень инноваций
Этот урок Apple, в управлении талантами включает в себя утверждение о том, что интенсивная конкуренция делает инновации более быстрыми темпами, чем любой формальный процесс мышления. Кроме того, объективная оценка независимых экспертов, обмен опыта между специалистами только после завершения процесса, требующих непрерывного использование процедур мозговой атаки делает смелые инновации на уровне высокого риска, а связь вознаграждения с общими результатами компании снижает эгоистичные действия.
Финансовое вознаграждение от компании Apple существенно, но связано со стоимостью компании. Основная денежная мотивация в компании
«способность создавать богатство» в результате владения акциями компании. Большинство сотрудников Apple, получают гранты в виде акций в виде вознаграждения за труд. Сосредоточивая внимания на действиях, руководство дает понять сотрудникам, что индивидуальный вклад важен
только на фоне общего успеха компании. Такой подход, вместе с известным
«фокусом на продукте» компании Apple ( «продукт фокус»), направлена на достижение сотрудниками успеха по всему предприятию, чем отдельные результаты. Индивидуальное вознаграждение основано на исполнении, и состоит из гранта акций и денежного бонуса до 30% от базовой зарплаты. Продажи Apple, также имеют возможность получить акции. Они платят за час и не имеют комиссию по продажам. Вознаграждение и компенсация играют второстепенную роль в наборе и удержании талантов.
Из факторов, ключевых для Apple,
в привлечении и удержании талантливых работников работает модель роста и
увлекательной работы. На фоне важности этих факторов значение премий становится
ясным. Хотя большинство конкурентов Apple,
тратит много ресурсов денег на награду за талантливые решения, и может даже
показаться, что Apple
является спартанской компанией по сравнению с Google,
Facebook и Microsoft.
И хотя программа финансируется за счет медицинского страхования Apple,
хорошо, это не бесплатно для сотрудников. Что действительно привлекает
кандидатов на работу в компании (особенно в розничной торговле) - скидка на
продукты Apple, которые
предоставляются каждому сотруднику компании. Эти скидки поддерживать и
укреплять корпоративный фокус на продукте.
.2 Анализ предприятий-банкротов на примере
В данном параграфе нам необходимо проанализировать банкротство предприятий, которые в недавнем прошлом были лидерами рынка. Этот анализ, с одной стороны, позволит лучше понять, какую модель лидерства принимал менеджмент и почему адаптация к новым условиям информационной экономики прошла неудачно.
В эпоху пленочных фотоаппартов и киноидустрии, фирма Kodak служила образцом промышленного производства высококачественной
пленки. Однако, как только рыночная стоимость транснациональной корпорации упала с $ 30 млрд. до 6 млрд, началась программа защиты от банкротства. Так, «18 января 2012 года компания подала иск о банкротстве в суд, попросив власти защитить корпорацию от кредиторов. У Kodak накопилось 6,8 млрд долл. долгов при общем объёме активов в 5,1 млрд долл»15. Сейчас компания называется Eastman Kodak Company (NYSE: EK) - Штаб-квартира располагается в городе Рочестер, штат Нью-Йорк (США).
Председателем совета директоров и генеральным директором является Джеф Кларк (на 2017 г.). Но 18 января 2012 компания подала иск в арбитражный суд, попросив власти защитить корпорацию от кредиторов. В Kodak накопилось 6 800 00 0000 $ США. Задолженность с общим объемом активов в $ 5,1 млрд. Почему же произошло банкротство некогда известной на весь компании?
Сегодня в эпоху цифровых технологий пользователям уже больше не нужно проявлять пленку. Кинокомпаниям нет смысла тратить огромные деньги на пленку, когда теперь фильмы снимаются цифровым образом. Нет необходимости уже в портативных фотоаппаратах, когда сегодня их заменили смартфоны. Фотография стала мобильной и повсеместной. Однако в фирме Kodak, несмотря на инновации, по-прежнему придерживались модели производства пленки, считая, что качество снимков и кинопродуктов будет только выигрывать от пленочной технологии, так как цифровые технологии девальвируют сущность фото- и кино-деятельности. В самом деле, развитие цифровых технологий в обработке изображений произошло на столько быстро, что буквально за короткий период произошла переориентация рынка в данной индустрии. Потребители фотопродукции мгновенно забыли об известном бренде.
Существует никаких сомнений в том, что Kodak в фотоиндустрии занимал доминирующее положении очень долго. Столкнувшись с такой
хорошей производительностью продаж, руководители Kodak чувствовали себя уверенно. Они считали, что в фотографической промышленности фирма Kodak - это неоспоримый лидер. Даже существовал слоган: «Американцы не могут отказаться от Kodak». Лидеры с таким менталитетом и подходом к бизнесу проигрывали схватку с другими компаниями, поскольку не сумели распознать степень революционности информационных технологий. В итоге фирме пришлос сократить более 70 процентов своего персонала. Хотя история компании насчитывала 100 лет и считалась образцовой, согласно теориям менеджмента в 1940-1960-х гг. Даже в 1912 году Kodak создали свои собственные исследования и разработки лаборатории является одним из первых промышленных научно-исследовательской лаборатории в Соединенных Штатах. Однако, из-за близорукости в процессе принятия решений и отсутствие долгосрочного стратегического планирования, разработки продуктов Kodak в противовес цифровым технологиям - было одной из серьезных ошибок. Тем не менее, фирмы смогла адаптироваться и выпускать цифровые фотоаппараты. «Осенью 2013 компания вышла из
процедуры банкротства, полностью выплатив долги и завершив реструктуризацию».
Когда Kodak объявила о своем согласии с защитой закона о банкротстве, в журнале «Wall Street Journal» и «Forbes» были опубликованы материалы, с подробным анализом ситуации и уроков, которые можно извлечь. Во-первых, лидеры Kodak не обладает инновационным мышлением и не смогли стратегически увидеть развитие рынка. Во-вторых, не приняли во внимание степень социальной ответственности перед своими сотрудниками. В-третьих, лидеры Kodak, очевидно, используя автократический стиль управления не давали возможность менеджерам среднего звена принимать решения или делиться своими впечатлениями о возможных изменениях.
Предприятие как хозяйствующий субъект, должны взять на себя три функции. Прежде всего, социальная функция, то есть, потребители и общество для оказания услуг, чтобы удовлетворить спрос, но и обеспечить занятость, функции управления, а именно, рациональное использование экономических ресурсов, использование ресурсов и перераспределение рынка, операционные функции , научные исследования и разработки новых продуктов, разработка новой бизнес-операции. С течением времени и увеличением богатства, у Kodak стал отсутствовать прямой импульс, когда существующие результаты говорили о колоссальной прибыли.
В Kodak провели крупномасштабные увольнения, доля на рынке значительно сократилась, новые продукты вводятся медленно, что приводит к увеличению числа безработных в Нью-Йорке. Потерпел серьезные последствия и глобальный бизнес фирмы, потеряно производство.
Успех или неудача стратегических решений, новые технологии приводят к замене когда-то успешных компаний. Любая компании, лидеры данной компании не должны определять направление развития только исходя из собственного самоуверенного видения. Необходим анализ технологий, изучение рыночных перспектив для бизнеса, продукции.
Ряд американских транснациональных банков участвовал в спасении компании Kodak, поскольку был очень большой груз страховых выплат. Но процедура защиты от банкротства не спасла компанию от падения финансовых показателей. 1 января 2015 года Kodak объявила о создании новой структуры бизнес-подразделения; системы печати, корпоративных струйных систем, микро-3D печать и упаковки, программного обеспечение и решений, а также потребительские и киноматериалы. Однако по итогам 2016 года чистая прибыль составила минус 16 млн. долларов. Сейчас в компании