Авторы эмпирического исследования Digital Business Redefines Talent Management Applications, проведенного консалтинговой компанией Gartner, пришли к выводу, что к 2022 г. 80 % организационных навыков в компаниях должны быть пересмотрены из-за цифровой трансформации [43].
Таким образом, необходимость в постоянном обучении с целью приобретения новых навыков, поощрение этого процесса и создание благоприятных условий для развития персонала становится неотъемлемой частью организационной культуры любого современного предприятия (в том числе агропромышленных компаний) в условиях цифровой экономики.
Цель статьи. Цель статьи состоит в выявлении ключевых барьеров, препятствующих эффективному развитию организационной культуры в условиях цифровой экономики, и разработке предложений по модернизации организационной культуры предприятий с использованием информационно-коммуникационных технологий.
Изложение основного материала исследования. К ключевым направлениям цифровой трансформации относится изменение организационной культуры, преобразование бизнес -моделей и продукции, обеспечение роста гибкости предприятий. В ежегодном исследовании State of Digital Transformation компании Altimeter отмечается, что на современном этапе возрастает роль и значение организационной культуры, которая создает возможности для модернизации, роста инноваций и их ускорения. Около 95 % руководителей компаний говорят о необходимости трансформации корпоративной культуры [44].
По экспертным оценкам компании Cisco, цифровизация влияет на организацию бизнес-процессов в десять раз больше, чем Интернет [45]. Согласно расчетам специалистов компании International Data Corporation, экономический эффект от цифровой трансформации может достигать 20 трлн долл. США, то есть около 20 % ВВП [46]. В результате обследования более 400 крупных компаний разных сфер экономической деятельности, проведенного компаниями Capgemini Consulting и MIT Sloan Management, установлено, что уровень рентабельности предприятий, использующих в работе цифровые технологии и инновационные методы менеджмента и маркетинга, на 26 % выше по сравнению с конкурентами. Темпы роста прибыли компаний, которые нацелены только лишь на улучшение менеджмента, составляют 9 %. При этом на 11 % ниже уровень прибыльности компаний, которые вкладывают существенные инвестиции в цифровые технологии, но не занимаются решением проблем менеджмента. А предприятия, которые не уделяют внимание совершенствованию системы управления, и внедрению информационных технологий, недополучают прибыли около 24 % [47].
В ходе исследования компании BCG установлено, что около 80 % предприятий, сфокусированных на организационной культуре, стабильно показывают высокие результаты производительности. На основе оценки 40 цифровых трансформаций обнаружено, что удельный вес компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, в пять раз выше (90 %) среди тех, кто ориентировался на оргкультуру, чем среди тех, кто ею пренебрегал (17 %) [48]. Диагностика организационной культуры 75 публичных компаний показывает четкую взаимосвязь между силой оргкультуры предприятий и их финансовыми показателями. Доказано, что TSR (общий доход акционеров) компаний с сильной организационной культурой (24 %) за пять лет был в два раза больше, чем у компаний со средней культурой (13 %) и в 2,4 раза превышал TSR компаний со слабой оргкультурой (10 %). Эффект в производительности также очевиден в долгосрочной перспективе: у компаний с сильной организационной культурой десятилетний TSR примерно в два раза больше, чем у компаний со смешанной культурой [48].
В настоящее время разработано большое количество методик оценки цифровой трансформации бизнес-процессов предприятий, одной из составляющих которых является организационная культура (табл. 1).
Таблица 1
Методики оценки трансформации бизнес-процессов предприятий
|
Название |
Содержание |
|
|
1 |
2 |
|
|
Модель цифровой зрелости компании Deloitte |
Оценка цифровых возможностей по 5 ключевым измерениям: потребители; стратегия; технологии; производство; структура и культура |
|
|
Индекс цифровой трансформации (аналитическое агентство Arthur D. Little) |
Направления оценки: стратегия и руководство; продукты и сервисы; управление клиентами; операции и цепочки поставок; корпоративные сервисы и контроль; информационные технологии; рабочее место и культура |
|
|
Индекс цифровой зрелости предприятий |
5 укрупненных направлений оценки: стратегия и бизнес- модель; потребители; организационная культура и персонал; операционные процессы; информационные технологии |
|
|
Модель оценки цифровых способностей компании KPMG |
5 направлений оценки: видение и стратегия; цифровые таланты; ключевые цифровые процессы; гибкие источники и технологии; руководство |
|
|
Модель «Цифровое пианино», разработанная Global Center for Digital Business Transformation по |
7 трансформационных категорий, составляющих наиболее важные элементы цепочки создания стоимости организации: бизнес-модель; организационная структура; сотрудники; процессы; ИТ-возможности; предложения; модель |
|
|
инициативе компаний IMD и Cisco |
взаимодействия |
|
|
Индекс изменений цифрового преобразования, предложенный компанией Ionology |
5 блоков: стратегия и культура; персонал и клиенты; процессы и инновации; технологии; данные и аналитика |
|
|
Индекс зрелости Индустрии 4.0 Acatech, разработанный Национальной академией наук и техники Германии |
4 ключевые области цифровой трансформации: ресурсы; информационные системы; культура; организационная структура. Особое внимание уделяется преобразованию организационной структуры и культуры |
|
|
Индекс стратегических преобразований в процессе цифровой трансформации, предложенный российской компанией Команда-А (КМДА) |
6 основных направлений: клиентоцентричность (цифровой клиентский сервис, омниканальность, цифровой маркетинг и коммуникации); коллаборация (представление бизнеса как экосистемы, создание и развитие платформы для взаимодействия с партнерами); данные (широкое применение аналитических инструментов, использование данных для адаптации продуктов и сервисов, поведенческий маркетинг); инновации (инновационная культура внутри компании, построение системы непрерывных улучшений и развития); ценность (определение и построение системы управления ценностными предложениями); персонал (новые подходы к вовлечению и развитию сотрудников на основе цифровой культуры и мышления) |
|
|
Индекс цифровой зрелости предприятий |
Направления, по которым может оценить уровень цифровой зрелости: уточнение, формирование единой стратегии цифровой трансформации; анализ и оценка эффективности применяемых программных сервисов и платформ; оценка уровня цифрового маркетинга и коммуникаций; участие в процессе разработки программных продуктов; внедрение Agile IT; анализ, оценка, аудит цифровых процессов; уровень организационной культуры; уровень инновационного потенциала предприятия; оценка оборудования и систем и их последующая модернизация; изучение конкурентной среды |
Источник: обобщено и составлено авторами на основе [49; 50].
Однако, обобщение аналитических отчетов международных организаций свидетельствует о том, что одним из наиболее существенных препятствий успешных цифровых преобразований является отсутствие необходимой организационной культуры и неготовность персонала (включая менеджеров различных уровней управления) к работе в новых условиях. Так, исследования CGI Global 1000, проведенного в 2016 г. компанией CGI Group [51], показали, что ключевым барьером для цифровой трансформации является изменение организационной культуры и преодоление сопротивления со стороны сотрудников компании. Эту причину назвали 72 % опрошенных.
Экспертное анкетирование 116 руководителей из 18 стран мира, проведенное в 2017 г. специалистами Технического университета в Мюнхене (TUM) совместно с SAP и IDT [52], позволило установить, что для эффективного внедрения цифровых технологий для бизнес-инноваций недостаточно только технологических навыков. 84 % респондентов считают, что навыки управления изменениями в бизнесе важны для цифровой трансформации. При этом только 15 % специалистов полагают, что обладают навыками, необходимыми для реализации цифровых процессов, в то время как 64 % считают, что вовсе не владеют подобными компетенциями (табл. 2).
Таблица 2
Навыки, доступные и необходимые для цифровой трансформации с целью повышения эффективности бизнес-процессов
|
Перечень навыков |
Удельный вес навыков, % |
||
|
доступных в компаниях для цифровой трансформации |
необходимых для цифровой трансформации |
||
|
Социальные медиа |
57 |
63 |
|
|
Облачные вычисления |
49 |
76 |
|
|
Мобильные технологии |
46 |
87 |
|
|
Управление изменениями в бизнесе |
46 |
84 |
|
|
Цифровая безопасность |
45 |
88 |
|
|
Базы данных и памяти |
43 |
65 |
|
|
Бизнес-сети |
42 |
71 |
|
|
Интеграция продукт / сервис |
36 |
66 |
|
|
Аналитика Big Data |
34 |
84 |
|
|
Предпринимательство |
34 |
65 |
|
|
Интернет вещей |
32 |
75 |
|
|
Новые интерфейсы |
29 |
50 |
|
|
Блокчейн |
24 |
36 |
|
|
Искусственный интеллект |
21 |
56 |
Источник: составлено авторами на основе [52].
Устранение разрыва между необходимыми цифровыми навыками и имеющимися у персонала компаний, по мнению опрошенных, будет основным средством успешных преобразований. Тем не менее только 16 % респондентов подготовили и реализуют специальную программу найма или обучения для создания базы навыков, необходимых для формирования цифрового будущего компаний. Как утверждают эксперты, инвестирование в образование и обучение сотрудников приобретает большое значение, поскольку развитие цифровых знаний у персонала является предпосылкой для непрерывной цифровой трансформации бизнес-процессов предприятий [52].
О необходимости цифровой трансформации, согласно обследованию компании CIO в 2018 г., заявляют 39 % организаций, но лишь 35 % обладают навыками, требуемыми для ее успешного проведения. Руководителям предприятий не удается направить сотрудников на путь цифровизации. Они не могут сформировать для этого организационную культуру, что негативно отражается на уровне вовлеченности персонала. В 2018 г. только 36 % организаций отмечают, что у каждого есть возможность принять участие в обсуждении цифровых инициатив. У сотрудников нет стремления добиваться целей цифровой трансформации и прилагать усилия к личному развитию. Большинство компаний неспособны правильно управлять изменениями. О наличии четко определенных цифровых инициатив заявили 32 %. Только 40 % опрошенных сообщили о существовании процессов, гарантирующих соответствие усилий в сфере цифровых преобразований корпоративным целям. Установлено, что незначительная часть ИТ-директоров уделяют должное внимание передовым технологиям. Например, в Интернет вещей инвестируют всего 29% респондентов; искусственный интеллект - 17 %; блокчейн - 11 %; в дополненную реальность - 10 % [53].
Компания Russel Reynolds Associates опросила более 2000 топ -менеджеров из 15 отраслей о влиянии цифровых технологий на их бизнес. 90 % компаний уже разработали цифровую стратегию развития, однако во многих организациях недостаток квалифицированных кадров препятствует ее реализации. Лишь 50 % респондентов ответили утвердительно на вопрос «Есть ли у Вас нужные люди для работы над цифровой стратегией компании?» [54].
В ходе опроса 700 представителей более 300 российских компаний из 15 отраслей, проведенного компанией КМДА в 2018 г., обнаружены главные барьеры цифровой трансформации предприятий, среди которых: недостаточные компетенции и знания (64,1 % респондентов); нехватка квалифицированных кадров (60,9 %); отсутствие стратегии (53,2 %); страх изменений (45,3 %); недостаточное финансирование (39,1 %); позиция руководства (31,3 %); риски (23,4 %) [50; 55].
70,3 % опрошенных ответили, что для улучшения ситуации с дефицитом компетенций занимаются поиском новых специалистов. Значительная часть (65,6 %) респондентов также отметили, что стремятся повышать квалификацию ныне работающих сотрудников («старых»), так как уверены в их трудоспособности и лояльности к компании. 15,6 % экспертов посчитали, что им не нужно предпринимать какие-то шаги в этом направлении, поскольку в их компании и так достаточно компетентных сотрудников. Большая часть опрошенных (21,9 %) оценила квалификацию своего персонала на 6 из 10 баллов; 4,7 % - на 10 из 10. Но основная часть оценок (49,9 %) оказалась в диапазоне от 1 до 5, что еще раз доказывает о существующих проблемах в развитии цифровых компетенций у сотрудников. Наиболее важными цифровыми компетенциями сотрудников названы: гибкость и обучаемость (61 % респондентов); аналитические компетенции ( 55 %); знание инновационных технологий (53 %); понимание методов и процессов (51 %); широкий кругозор и креативность (47 %); понимание сути цифровой трансформации (42 %); умение использовать большие данные (34 %); навыки программирования (21 %) [55].
Исследование, проведенное компанией Oliver Wyman в январе -марте 2019 г., подтвердило, с одной стороны, повышение значения корпоративной культуры как инструмента реализации организационной стратегии в условиях цифровой эпохи, а с другой стороны, отсутствие должного внимания руководства к вопросам корпоративной культуры. В результате опроса были получены экспертные оценки на следующие вопросы [56]:
«Насколько важна роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач?» - 7,4 балла;
«Насколько старшее руководство понимает важность роли, которую играет корпоративная культура?» - 6,1 балл;
«Насколько эффективно выстроен процесс коммуникации в компании в целом?» - 3,8 балла;
«Насколько эффективно корпоративная культура помогает в реализации изменений или трансформации?» - 6,7 балла.
В феврале 2019 г. компания Coleman Services провела эмпирическое исследование «Функции HR: актуальные задачи, приоритеты, вызовы» методом онлайн-опроса HR-специалистов 69 предприятий в сферах промышленности и услуг. В результате опроса определены ключевые направления цифровизации HR-функций в компаниях, среди них: кадровое администрирование (77% респондентов); оценка персонала (55%); обучение и развитие персонала (32%); внутренние коммуникации (23%); функция подбора персонала (21 %) [57].
На сегодняшний день в большинстве международных компаний отсутствует цифровая культура. Во -первых, это обусловлено неправильным пониманием сущности термина «цифровая трансформация». Во -вторых, основная масса сотрудников пока не обладает мотивацией и необходимыми цифровыми навыками и компетенциями, чтобы участвовать в качественных изменениях организационной культуры [50].