Это подтверждают и полученные результаты анкетирования «Проблема цифровой культуры: ликвидация пробела между сотрудниками и руководителями», в котором приняло участие 340 европейских и американских компаний из 5 отраслей. 40% руководителей считают, что в их компаниях уже существует цифровая культура, но с ними согласны всего 27 подчиненных [58].
В ходе маркетингового исследования, проведенного аналитическим центром НАФИ и Сколково, установлено, что уровень владения цифровыми навыками сотрудниками российских компаний ниже среднего; предприятия в целом уделяют сравнительно низкое внимание обучению сотрудников в сфере цифровых технологий; высокотехнологичные стартапы показывают более высокий уровень активности: образовательные программы в сфере цифровых технологий реализованы у 33% респондентов. Недостаточно низкий уровень цифровизации связан и с тем, что предприятия акцентируют внимание на технологической модернизации и внедрении информационно - коммуникационных технологиях и недооценивают организационные аспекты, к которым относится цифровая культура, лидерские компетенции и кадры [41].
Таким образом, потребность в высококвалифицированной рабочей силе резко возрастает - и особенно в специалистах по цифровым технологиям, аналитике данных и сотрудниках, получивших образование в сфере науки, технологий, инжиниринга и математики (STEM), - новые методы поиска персонала и программы подготовки, сформированные с учетом задач Индустрии 4.0, будут иметь решающее значение в долгосрочной перспективе.
Персонал является центральным элементом цифровой трансформации. Вместе с тем, Глобальное исследование цифровых операций в 2018 г. «Цифровые чемпионы. Как лидеры создают интегрированные операционные экосистемы для разработки комплексных решений для потребителей» показало, что 2/3 всех компаний не имеют четкого цифрового видения и стратегии для поддержания процесса цифровой трансформации и соответствующей корпоративной культуры. Лишь 27 % респондентов заявили о том, что их сотрудники обладают необходимой квалификацией, чтобы воплотить цифровое будущее в деятельности компании. Опрос 1155 международных компаний позволил определить, каким образом корпоративная культура и организационная структура способствует цифровой трансформации:
- неудачи считаются признанной частью процесса развития (38 % респондентов);
- компания имеет горизонтальные иерархии, которые позволяют достичь гибкости в работе и ускорить процесс принятия решений (37 %);
- ориентация на обеспечение цифрового качества обслуживания на протяжении всего процесса работы с клиентами (35 %);
- руководство компании имеет четкое представление о цифровом будущем и выступает в качестве ролевой модели (34 %);
- компания поощряет культуру инноваций за счет привлечения мультидисциплинарных групп (32 %);
- компания выборочно привлекает экспертных партнеров в качестве дополнительных внешних ресурсов (32 %);
- сотрудники обладают необходимой квалификацией для цифрового будущего (27 %);
- компания вкладывает значительный объем инвестиций в обучение, чтобы подготовить сотрудников к цифровой трансформации (26 %);
- в компании создаются учебные группы, объединяющие цифровое поколение и опытных сотрудников (22 %) [59].
Специалисты MIT Sloan Management Review и Deloitte University Press выяснили, что более 75 % опрошенных предоставляют своим сотрудникам ресурсы и возможности для развития цифровых навыков и компетенций. 71% компаний с высоким уровнем цифровой зрелости утверждают, что они привлекают новые таланты на основе использования цифровых технологий и инвестируют их, в то время как только 10 % из них могут это делать на ранней стадии [60].
В июне-августе 2019 г. было проведено собственное эмпирическое исследование особенностей развития организационной культуры предприятий разных видов экономической деятельности в Украине [ 61-64]. Было опрошено 115 экспертов в сфере пищевой промышленности, угольной отрасли, строительства, оптовой и розничной торговли, услуг (транспортные, банковские, консалтинговые, интернет-услуги, энергетические, бытовые услуги населению), образования и науки, государственного управления.
Установлено, что организационной культуре обследованных предприятий присущи следующие особенности и отличия [61]:
- на формирование оргкультуры большее влияние оказывают топ - менеджеры (63,5 % опрошенных); меньше влияют менеджеры среднего звена (11,3 %), HR-отдел (11,3 %), рядовые сотрудники (10,4 %) и клиенты (10,4 %);
- организационная культура, как правило, сформирована руководством (78,3 %), остальные эксперты (13 %) отметили, что она сформирована спонтанно, а 8,7 % опрошенных утверждают, что у них и вовсе нет организационной культуры;
- организационная культура компании является неэффективной (36,5 % респондентов) и имеет ряд недостатков: препятствие функциональной разобщенности обмену данными (18,3 %); организация сфокусирована на продажах и прибылях, а не на потребителе, то есть компания не сориентирована на клиента (14,8 %); непонимание сотрудников предприятия, что такое «клиентоориентированный подход к формированию организационной культуры» (12,2 %); отсутствие общепринятого определения клиентоориентированности (11,3 %); организационная культура не выстроена вокруг потребностей клиентов (11,3 %); отсутствие цифровых платформ, позволяющих управлять данными (10,4 %); недостаточная цифровая компетентность персонала компании (8,7 %); неспособность в компании поддерживать маркетинговые коммуникации с клиентами (5,2 %);
- ключевые преграды по изменению организационной культуры компаний в условиях цифровой экономики: низкий уровень вовлеченности сотрудников (28,7 % респондентов); недостаточный объем финансовых ресурсов (27,8 %); несовершенство организационной структуры (27,0 %); отсутствие четкого видения и поддержки руководства (25,2 %); непонимание цифровых трендов (22,6 %); неспособность вносить необходимые изменения в организационную культуру (20%); неразвитость ИТ-инфраструктуры (20,0 %); недостаток специалистов по цифровым навыкам и знаниям (18,3 %); отсутствие баз данных (3,5 %);
- организационная культура влияет на финансовые результаты предприятий: полностью (65,2 % опрошенных) или частично (24,4 %);
- организационная культура предприятий в первую очередь влияет на увеличение объемов реализации продукции за счет повышения качества логистического сервиса (38,3 % респондентов); повышение уровня прибыльности (32,2 %); сокращение затрат и, соответственно, себестоимости (27,8%) [64].
Для оценки и выбора оптимального направления трансформации организационной культуры предприятий предлагается использовать метод анализа иерархий (метод Т. Саати), который позволяет количественно определить важность критериев и учитывает особенности и влияние экзогенных и эндогенных факторов на развитие организационной культуры предприятий. В результате проведенных расчетов доказано, что оптимальным направлением модернизации организационной культуры обследованных предприятий является внедрение цифровых технологий, которые позволят оптимизировать бизнес-процессы, поскольку оно имеет наибольшую эффективность (0,401) по сравнению с другими двумя направлениями: повышение квалификации сотрудников, которая будет отвечать современным требованиям функционирования компаний; применение клиенто-ориентированного подхода к формированию и развитию организационной культуры предприятий, то есть ориентация компании на потребителей.
Это подтверждается и результатами экспертного опроса специалистов ряда украинских предприятий. Выявлено, что на обследованных предприятиях необходима частичная (48,7 % респондентов) или полная (39,1 %) трансформация организационной культуры. По их мнению, модернизация организационной культуры должна заключаться в [61]:
- повышении квалификации сотрудников (51,3 %);
- внедрении цифровых технологий для оптимизации бизнес-процессов (43,5 %);
- повышении эффективности коммуникаций между сотрудниками, увеличении финансирования, устранении бюрократической составляющей при организации бизнес-процессов на предприятиях (2,6 %). При этом несмотря на то, что клиенто-ориентированный подход является ключевым направлением деятельности предприятий, только 20,0 % экспертов отметили о целесообразности трансформации системы управления взаимоотношениями с потребителями.
Исходя из вышеизложенного, установлено, что эффективному развитию организационной культуры в условиях цифровой экономики препятствует множество барьеров, которые условно можно систематизировать по 7 группам (табл. 3).
В условиях цифровой экономики успешное развитие организационной культуры в компаниях можно достичь, придерживаясь следующих принципов: сотрудники и команды работают на достижение результатов: они привержены своей работе, целям и задачам организации, готовы сделать все необходимое для достижения цели; сотрудники и команды работают так, чтобы продвигать стратегию предприятия; организационная среда (лидерство, организационные дизайн, управление эффективностью, методы развития персонала, ресурсы и инструменты, видение и ценности, неформальное взаимодействие) настраивается на стимулирование взаимодействия и поощрение поведения, которое будет реализовывать корпоративную стратегию развития [48].
Таблица 3 Систематизация барьеров, которые сдерживают успешное развитие организационной культуры предприятий
|
Барьеры |
Содержание |
|
|
Кадровые |
- отсутствие цифровой стратегии управления персоналом компании; игнорирование необходимости культурных изменений - низкий уровень вовлеченности сотрудников - недостаток квалифицированных и компетентных кадров в условиях глобальных экономических преобразований |
|
|
Информационные |
- отсутствие единого подхода к определению категориальнопонятийного аппарата (например, «цифровая трансформация», «цифровая экономика») - сложности с операциями, охватывающими цифровое проектирование продуктов и сервисов, быструю адаптацию операционных процессов и мониторинг в реальном времени - недостаток знаний в сфере цифровой экономики и по работе с передовыми технологиями |
|
|
Организационные |
- отсутствие четко определенной стратегии цифровой трансформации, видения цифрового будущего компании и недостатки руководства; неумение управлять организационными изменениями - отсутствие «разумного» подхода к управлению рисками при цифровой трансформации бизнес-процессов (т.е. низкий уровень цифровой готовности функций управления рисками к цифровой трансформации) |
|
|
Маркетинговые |
- неэффективное использование инструментов корпоративных коммуникаций - отсутствие общепринятого понятия «клиентоориентированность»; недостаточное применение клиентоориентированного подхода к формированию организационной культуры предприятий |
|
|
Образовательные |
- кросс-функциональные барьеры в знаниях руководителей бизнеса и ИТ-специалистов, то есть недостаточное применение межфункционального подхода, предполагающего владение знаниями в области разработки стратегии и ее реализации и необходимыми технологическими знаниями и навыками - дефицит цифровых навыков и квалификации у персонала |
|
|
Технологические |
- архаичные ИТ-системы и приложения |
|
|
Инвестиционно финансовые |
- недостаточный объем инвестиций в передовые технологии (Интернет вещей, искусственный интеллект, блокчейн и т.д.) |
Источник: авторская разработка.
Основными компонентами организационной культуры в цифровой
Рис. 2. Содержательная структура организационной культуры в эпоху цифровых трансформаций
Источник: авторская разработка.
При этом к специфическим особенностям цифровой культуры предприятий можно отнести:
- применение клиентоориентированного подхода к логистическому обслуживанию потребителей в контексте маркетинга взаимоотношений;
- делегирование полномочий;
- управление рисками в системе риск-менеджмента предприятий;
- больше действий, а планирование уходит на второй план;
- сотрудничество ценится выше, чем индивидуальные усилия - успех происходит благодаря коллективной работе и обмену информацией между департаментами, функциями. Итеративный и быстрый темп цифровой работы требует гораздо более высокого уровня прозрачности и взаимодействия.
Для повышения эффективности развития организационной культуры предприятий в контексте цифровой экономики целесообразно внедрять комплексный подход, сущность которого состоит в симбиозе и постоянной взаимосвязи факторов влияния, составляющих элементов, цифровых компетенций и навыков, информационных технологий (рис. 3).
Рис. 3. Комплексный подход к модернизации организационной культуры предприятий в эпоху цифровых преобразований
Источник: авторская разработка.
Модульная платформа для управления персоналом HRmaps - комплексное решение для автоматизации HR-процессов, состоящее из 4 модулей и HR- портала:
- оценка персонала (Measure) - модуль позволяет выполнять разные виды оценок: по компетенциям, целям, KPI; ежегодная оценка, регулярные собеседования, опросы и тесты;
- подбор и адаптация (Attract) - способствует управлению процессом подбора персонала, от появления вакансии до адаптации на новом рабочем месте;
- планирование и карьера (Plan) - позволяет составлять планы развития карьеры, преемственности, управлять потенциалами и мобильностью;
- обучение и развитие (Succeed) - модуль позволяет формировать планы учебных мероприятий, записываться и проходить обучение, осуществлять контроль.
Внедрение этой платформы необходимо для HR-специалиста для оптимизации и автоматизации рутинных кадровых процессов; руководителя компании - для повышения эффективности и производительности сотрудников; владельца бизнеса - для повышения контроля над компанией и роста прибыльности за счет быстрого достижения целей.
Реализация информационной системы HRmaps способствует централизации информации для надежного хранения данных; автоматизации трудоемких административных задач; ускорению и упрощению процессов рекрутинга и интеграции; формированию системы управления талантами; повышению эффективности выполняемых задач по управлению персоналом.