Мастер - таким работникам в большей степени интересно осваивать новые области в своей профессии, а также заниматься дополнительным саморазвитие в смежных профессиях. Но, как только он чествует уверенность и видит конечный результат, теряет интерес к работе и пытается найти себя в чем-то новом, так как продвижение по карьерной лестнице его мало интересует. Такие работники предпочитают двигаться вперед, а не вверх. Таких работников необходимо постоянно стимулировать к развитию себя, а также давать ему пути к этому и ставить перед ним соответствующие задачи. Только в таком случае он не уйдет из компании в поисках нового себя.
Муравей - такие работники вполне могут быть хорошими профессионалами. Боятся совершать ошибки, из-за чего стараются выполнять свою работу в строго тех задача, которые были ему поставлены, поэтому очень как исполнительное лицо. Такого работника удержать проще всего, просто не нужно давать ему более ответственные поручения и нагружать его новыми обязанностями, которые может выполнить с ошибками.
Коллекционер - постоянно думает от своих вершин в карьере, но долго готовиться к переходу на новую ступень карьерной лестнице или к началу своей профессиональной деятельности. Старается получить большое количество образований в разных направлениях прежде чем устроиться на работу. Обычно такие люди при приеме на работу приносят с собой всевозможные дипломы, которые он успел получить, но опыта работы как такого не имеет. Не знает, как будет складываться его карьера, но изначально выставляет себе рыночную стоимость больше, нежели он на самом деле стоит. Постоянно представляет себя в качестве начальника. Такие люди могут быть хорошими сотрудниками, если начнут свою профессиональную деятельность с мелких ступеней карьеры, а также в случае если при нем будет наставник.
Узурпатор - такие работники в основном надеются только на себя, обладают высоким самолюбием и недоверием к окружающим. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, в следствии чего выходят за рамки своих полномочий контролируя других членов коллектива и оценивая их работу. Может работать только в стабильных ситуациях, в противном случает принимает решения неуверенно и хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Такие работники ориентированы только на вертикальные карьеры. Но его карьерный рост может осуществляться только в том случае, если ему предоставлять всю полноту полномочий, а также возможностей для саморазвития. Особенно важно проводить для таких работников тренинги личностного роста.
Поэтому для руководителя в первую очередь важно определить к какой категории относиться тот или иной сотрудник. Определить к какой категории относиться член коллектива можно посредством проведения опросов и анкетирования, а также с помощью наблюдения за тем как именно выполняет свои обязанности сотрудник и как влияют на него те или иные способы мотивации. Эффективным способом для определения места сотрудника в организации являются ролевые игры, где сотруднику дают возможность почувствовать себя в лице должности которая, находится намного выше той, которой он занимает изначально, тем самым это помогает определить готовность сотрудника к продвижению по карьерной лестнице. Грамотное определение категории сотрудника, дает возможность построить более качественную и эффективную систему мотивации этого сотрудника, а также выявить его основные плюсы и минусы, его готовность к карьерному росту.
Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры. [16]
Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.
Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера -это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.
В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.
В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.
В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.
Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обеспечивает подготовку смены поколений работников компании.
Управление карьерой предполагает планирование, обучение, консультирование, согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей и так далее. Изменяющийся мир вносит свои коррективы в подходы и отношения к карьерам менеджеров.
Управлять карьерой работников необходимо всегда, но особенно если компания:
· ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;
· динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;
· превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;
· в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;
· топ - менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании - не самое сильное место.
Таким образом мотивация персонала к карьерному
росту - это процесс который требует наличия тщательно продуманной системы
стимулирования сотрудников продвигаться по карьерной лестнице, а также наличие
у организации возможностей и желания такую систему построить. Организация,
которая заинтересована в самореализации своих сотрудников, должна постоянно
стараться повышать квалификацию своих работников, вносить количественные и
качественные изменения в политику организации, а также стараться подбирать
команду таких работников, которые всецело будут разделять интересы организации
и стремиться улучшить внутреннее и внешнее положение компании.
1.3 Зарубежный опыт
мотивации персонала
Если сравнивать Российские подходы к построению системы мотивации с зарубежными странами, то они будут значительно отличаться, несмотря на то, что используются одинаковые теории мотивации труда. Сегодня больших успехов в мотивации трудовой деятельности персонала достигли такие страны как США и Япония.
Характеризуя японскую систему мотивации трудовой деятельности персонала, следует отметить, что своих успехов в экономике Япония достигла с помощью трех принципов ведения трудовой политики:
Персонал нанимается пожизненно, данный принцип позволяет ввести человека в полной мере в его работу. А также заниматься повышением квалификации и саморазвитием в той именно сфере, в которой он осуществляет свои трудовые функции.
Используется система старшинства при определении заработной платы и дальнейшего служебного повышения. Данный принцип полезен в первую очередь для карьеристов, именно те люди, которые имеют большой объем знаний, навыков и умений, а также жизненного опыта, получают продвижение по карьерной лестнице.
Введение профсоюзов внутри фирмы. Данный принцип в полной мере отражает, что государство заботиться о том, чтобы руководство организации обеспечивало всеми условиями труда работников, а также могла нести ответственность за нарушения таких условий. В России такой опыт присутствует, в соответствие с Трудовым кодексом работники имеют право создавать и входить в профсоюзы, а также общаться к ним по вопросам нарушения условий труда.
Благодаря этим принципам Япония повысила свой уровень производительности труда, стала терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции и производить быстрее и больше высококачественной продукции, чем другие страны.
Именно японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В период быстрого подъёма экономики система менеджмента, отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии, работала практически безукоризненно. Затем, во время замедленного роста, она вызывала пристальный интерес со стороны конкурентов.
В Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы - твои успехи», - эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. На японских предприятиях работают группы от 4-6 человек и более, а наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. [10] С помощью этого в таких группах обеспечивается разноплановость участников и их более эффективное взаимодействие при осуществлении их трудовых обязанностей. Поэтому в Японии приветствуются соревнования между группами работников, а вот конкуренция внутри группы строго запрещена, так как она подрывает всю эффективность коллективной работы.
Поэтому потребность в причастности, обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. В Японии постоянно проводятся групповые мероприятия, которые не входят в производственный процесс, но вносят большой вклад в поддержание трудовой дисциплины. Ведь именно дисциплина является базой корпоративного духа, который в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда. Также руководство японских компаний уделяет большое внимание установлению доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие.
Главное достоинство американских предприятий - это их система оплаты труда, которая обладает хорошей мотивацией и стимулирует повышение производительности труда. Оплата труда построена так, чтобы фиксированная заработная плата могла лишь расти и почти никогда не уменьшается. Отличительно чертой является тот факт, что определённая часть заработка зависит от общей эффективности работы, это помогает избегать увольнений или разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относятся следующие:
· Премии управленческому персоналу;
· Специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
· Премии, зависящие от величины прибыли;
· Компенсационные выплаты при выходе в отставку;