Важным аспектом управления финансовыми результатами явля ется сокращение затрат, который в большинстве случаев характеризу ется как метод корректирования ошибок, ориентированный на по лученные результаты. Сокращение расходов подразумевает в боль шинстве случаев рост применения информационных технологий и стандартизации, которые могут стать новыми основами успеха. Компьютеры надежно и быстро собирают и анализируют информа цию, заменяя ручной процесс.
1. Управление расходами, поми мо поиска компенсации для сокращающихся доходов и управления их ростом, - стратегия выживания. Сокращение расходов в большин стве случаев - программа малопо пулярная, требующая организован ности, дисциплины и твердости.
Успешное управление расхо дами - решающая и неизменная часть культуры предприниматель ства с ее жесткими и мягкими, офи циальными и неофициальными элементами. Тот, у кого нет соот ветствующей культуры предприни мательства, еще долго будет во зиться с жесткими краткосрочны ми программами сокращения рас ходов. Стойкого улучшения невоз можно достичь без соответствующей постоянной и последователь ной задачи.
Каждое разумное сокращение расходов или рациональная струк тура доходов и расходов начинает ся с организованной, самокритич ной инвентаризации и формулиро вания целей в рамках общей стра тегии: неверная формулировка це лей принесет плохие результаты.
Отношение к определению целей у многих банков все еще слишком небрежное. Необходимо избегать противоречия между целью и дей ствиями, чтобы уменьшить расходы.
Эффективное управление рас ходами предполагает наличие хо рошего управления информацион ными системами (УИС). Только хорошее УИС может служить ос новой разумных расчетов доходов и расходов. Надежное УИС долж но быть, насколько это возможно, транспарентным, чтобы получить и сохранить "внутреннюю досто верность". Отдельные внутренние расчеты расходов, проводимые по поручению и за счет какого-либо подразделения, должны быть чет ко встроены в общую систему. По лучатель услуг в идеале должен иметь возможность непосред ственно влиять на их количество и качество. Для услуг, пользующих ся спросом на рынке, внешняя ры ночная цена является верхним пре делом стоимости. Внутренняя рас четная цена должна полностью по крывать расходы на оказание услуг наиболее эффективных специали стов и подразделений и не содер жать никакой прибыли. Создание надежного и доступ ного для анализа управления информационными системами - под готовительный этап и предпосыл ка привлечения всевозможных вне шних и внутренних источников оказания услуг.
5. Эффективным способом сни жения расходов оказывается ус пешное соглашение о кредитах с ценой, регулируемой с учётом рис ка, а также дисциплина сама по себе: плохая дисциплина исполне ния и контроля, а также списание стоимости с баланса и отчисления в резервный фонд по кредитам и статьям бюджета являются точно такими же издержками, как и дру гие расходы. Решение заключает ся в последовательной предприни мательской культуре, в регулировании цен с учётом риска, а также в добросовестной учебе и повыше нии квалификации.
6. Международным ориентиром успешного управления финансовыми результатами в коммерчес ких банках с прочным положени ем на внутреннем рынке является соотношение расходов и доходов. Контрольная цифра должна быть "ниже 60%". Отношение расхода к доходу, как и все прочие показа тели, всегда подсчитывается с ого ворками; стандарты отчётности, резервы расширения кредитных ресурсов, комиссионные, издерж ки при расторжении договоров, амортизация, профили банков, пе ременные значения баланса и дохода могут быть различными у бан ков. Такие вариации способны зат руднить сравнение эффективности деятельности по сокращению рас ходов.
Информационные техноло гии (ИТ) сегодня стали условием и определяющим фактором работы современного банка. При этом ба зой приложения информационных технологий должна быть деловая стратегия, а стратегия в области ин форматики - прочными составляющими деловой стратегии. Соб ственная структура ИТ должна быть достаточно здоровой и гиб кой, должна быть в состоянии по стоянно изменяться и легко пере страиваться на новые технологии.
Исследованные банки показали себя не слишком квалифицирован ными менеджерами проектов, свя занными с информационными технологиями. Важными причинами подобных неудач являются: недо статочное ознакомление руковод ства банков с проблемами ИТ, не достатки управления проектом и недостаточное приобщение пользователей.
Каждому банку нужны более мощные информационные техно логии. Приоритет должны полу чить такие проекты, которые спо собствуют повышению индивиду альных преимуществ данного бан ка, или те, невыполнение которых опасно.
8. Финансовые информацион ные технологии - обязательная предпосылка как для анализа фи нансового поведения и потребно стей клиента, их интерпретации и анализа взаимосвязи, так и для внутреннего управления риском и внутреннего контроля.
9.Сотрудники исследуемых бан ков пока еще слишком часто «про сто сидят на месте», совершенно не задумываясь, нужны ли они клиен ту, и если да, то для чего. Клиентс кий спрос изменяется в зависимо сти от времени года, дня недели и времени дня. Правильное распре деление работ с частичной занятостью, гибкий рабочий график, а также комбинирование деятельно сти могут оказаться полезными для снижения затрат.
10. Сегодня банковская инфра структура в значительной степени используется для обслуживания наименее прибыльных сегментов.
В рамках системы управления финансовыми результатами, расходы надо некоторым образом учи тывать при оценке эффективности работы. Обычно данные расходы относят на расходы центров при быльности либо пропорционально их численности, либо пропорцио нально их фонду заработной пла ты, либо пропорционально средне му объему банковских операций.
11. Самый значительный потен циал успешного управления расхо дами - в правильном подборе пер сонала, управлении процессом и поведением сотрудников, а также в сегментировании и стандартиза ции продуктов и последовательно сти операций. «Самый дорогой" че ловеческий капитал - плохие ме неджеры и сотрудники. Немного численный, но очень хороший пер сонал обходится в конечном итоге дешевле. Необходима более осто рожная и плановая политика в ра боте с персоналом, обеспечиваю щая отбор лучших сотрудников по схеме: подыскать, повысить квали фикацию и поддержать [41].
Банковский капитал затрагивал не только прибыли отдельных предприятий; его целью было - сосредоточить все виды доходов, которые коммерческие банки мог ли превратить в капиталы. В этой связи перед центрами финансиро вания на практике постоянно воз никала проблема, как разместить капитал, с тем, чтобы получить прибыль, по своим размерам пре вышающую проценты, выплачива емые коммерческими банками. Разница, существующая между ве личиной процента, выплачиваемо го держателями денежных вкладов, и прибылью, получаемой банками, позволяла осуществить связь меж ду накоплением денежных масс и финансированием.
Наша главная цель - повышение рыночной стоимости банка через исключительную доходность и эффективность бизнеса процессов, основываясь на банковских продуктах, клиентах и сервисе, в соответствии с нашими основными преимуществами.
Основными тактическими задачами Банка являются53:
* Вхождение в число десяти крупнейших банков Казахстана; * Завоевание 3-5% доли рынка с активами равными от 3 до 4 миллиардов долларов США;
* Увеличение доходов до 150 миллионов долларов США;
* Отношение доходов к расходам не менее 4 к 1;
* Возврат на капитал 30% и более.
Для достижения вышеуказанных задач банку необходимо:
* развивать корпоративный бизнес: с момента своего создания АО «КазИнвестБанк» был ориентирован на обслуживание крупного и среднего бизнеса. В связи с тенденцией устойчивого развития, Банк намерен не только сохранить, но и расширить свою корпоративную клиентскую базу с улучшением качества ссудного портфеля. Прежде всего, путем совершенствования традиционного продуктового ряда, внедрения новаторских услуг, а также путем расширения филиальной сети; * расширять филиальную сеть: В 2010г. АО «КазИнвестБанк» открыл филиал в г.Шымкенте, в 2011г. запланировано открытие филиалов в Караганде, Павлодаре, Актау и Атырау. Банк намерен развивать свою филиальную сеть во всех крупных городах страны с учетом целесообразности, не применяя традиционную и масштабную концепцию увеличения филиальной сети. * выходить на рынок розничного бизнеса: розничный бизнес отличается высокой надежностью в вопросах фондирования и диверсификации прибыли и рисков Банка. Для более эффективного использования данной возможности, Банк планирует запуск и сертификацию современного программного обеспечения, что позволит усовершенствовать продукты, значительно повысить качество обслуживания клиентов с целью роста доли розничных продуктов в депозитном и кредитном портфелях.
* активно развивать платежные карточки: в 2010 году начата работа по повышению статуса АО «КазИнвестБанк» в платежных системах VISA International, увеличению эмиссии карточек и расширению сети банкоматов.
В рамках развития карточного бизнеса планируется увеличить продажи платежных карточек и зарплатных проектов существующим и потенциальным клиентам.
Заключение
Сущность управления ресурсами коммерческих банков как экономических агентов заключается в осуществлении научного подхода в реализации деловых операций при формировании ресурсной базы.
Проблемная ориентация управления ресурсами связана с необходимостью применения более гибких, адаптивных организационных форм управления. Факторами, повышающими использование ресурсов в коммерческих банках, является научная организация управления ресурсами, которая включает: оптимизацию структуры доходов и расходов банка; инновационный подход к совершенствованию банковских продуктов; постоянный анализ источников ресурсов, формирующих чистый доход; изучение микро- и макросреды; качественная работа с персоналом банка.
В данной работе рассмотрены тенденции развития банков Казахстана как субъектов экономических отношений.
Обществу нужны банки, способные не только быть организаторами денежного оборота и кредитных отношений, но через них должны осуществляться финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля - продажа ценных бумаг, посреднические сделки и управление имуществом и т.д. Для этого необходимо принятие Законов, разрешающих банкам активно принимать участие в деятельности предприятий и организаций.
Современный казахстанский банк как экономический субъект должен оперативно реагировать на складывающиеся в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентируясь на клиентуру, но и формируя у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведения банка. Сейчас практически для любого банка Казахстана остро встает вопрос способности своевременно и энергично инициировать инновационные процессы и управлять ими, так как это наряду с вопросами конкурентной позиции становится критерием выживания банка на рынке. И эта проблема должна рассматриваться в системе управления ресурсами.
Несмотря на расширение кредитной деятельности, вклад коммерческих банков в поддержание экономического роста остаётся скромным. По-прежнему, основная часть кредитов реальному сектору носит краткосрочный характер и направлена в большей степени на пополнение оборотных средств предприятий (Приложения 4-6). Финансирование инвестиционных программ предприятия вынуждены осуществлять главным образом за счет своих собственных средств.
Это связано с рисками, которым подвергаются банки, выдавая кредиты. Для того, чтобы коммерческие банки минимизировали кредитные риски, необходимо использовать опыт банков развитых стран, которые в своей деятельности использовали практику прямого участия в развитии промышленного сектора экономики. В данном случае мы будем иметь, и устойчивые банки, и решим проблемы, которые рассматривает Стратегия индустриально - инновационного развития Казахстана на 2007 - 2015гг.
Список использованной литературы
1. Закон РК «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» от 31 августа 1995 г.
2. Закон РК «О национальном банке Республики Казахстан» от 30 марта 1995 года.
3. Закон РК «Об акционерных обществах» от 10.07.1998 г. С изменениями и дополнениями от декабря 2007 года.
4. Гражданский кодекс Республики Казахстан (Общая часть) от 27 декабря 1994 г. Алматы, «Юрист», 1999.
5. Постановление Правительства РК «О реализации постановления Президента РК от 17.04.1995г. №2201 согласно перечню государственных органов (лицензиаров), уполномоченных выдавать лицензии на все виды деятельности», от 29.12.95г., № 1894.
6. Правила обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов (депозитов) физических лиц в банках второго уровня Республики Казахстан
7. “Правила ведения кассовых операций в банках второго уровны и организациях, осуществляющих отдельные виды банковских операций РК”, утвержденных Постановлением Правления Нацбанка РК №58 от 03.03.2001 года;
8. “Правил проведения валютных операций в РК”, утвержденных Постановлением Правления Нацбанка от 20.04.2001г. №115.
9. .“Правила использования платежных документов и осуществления безналичных платежей и переводов на территории РК “, утвержденных Постановлением Правления Нацбанка РК № 179 от 25.04.2000 года (с изменениями за № 488 от 29.12.2000г., № 20 от 18.01.2006г. и №20 от 31.01.2007 г.);
10. Постановление Национального Банка Республики Казахстан «Об утверждении правил о пруденциальных нормативах для банков второго уровня» № 213 от 03.06.2006 года.
11. Банковская деятельность. Сборник нормативных актов Республики Казахстан. - Алматы: ЮРИСТ, 2009. - 196с.
12. Годовой отчет АО «Альянс Банк» за 2008 год
13. Альянс «Вестник Альянс Банка», ежемесячное издание,№ 6/2009г.
14. .Азрилиян А.Н., «Краткий экономический словарь», Москва, Институт новой экономики, 2001 г.
15. Барышников Н.И. «Организация и методика проведения общего аудита», Москва, «Филинъ», 2001г.
16. Балабанов И.Т. Банки и банковское дело. - СПб: Питер, 2001. - 304с.