Бизнес-процессы - основные потребители ресурсов фирмы. От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит эффективность деятельности всей фирмы в целом. Следовательно, бизнес-процесс является важнейшим объектом бюджетирования.
Планирование и мониторинг результатов деятельности фирмы производится в соответствии с финансовыми целями, как для ее бизнес-единиц, так и для других объектов бюджетирования. Контроль над достижением поставленных целей компании, а также отдельно взятых показателей должен основываться на анализе результатов деятельности подразделений. Для целей бюджетирования, последние должны быть классифицированы в финансовую структуру фирмы как отдельные центры финансовой ответственности.
Таким образом, для каждого объекта бюджетирования (будь то бизнес-подразделение, отдельно взятая компания холдинга, отдельная группа товаров и т. д.) должна составляться отдельная система бюджетов.
Отдельно взятые объекты бюджетного управления должны отвечать за конкретные показатели эффективности, объемы потребляемых ресурсов и, в том числе, за формирование таких форматов бюджетов, которые дадут возможность эффективно отслеживать соответствующие показатели объекта бюджетирования (например, рентабельность, фондоотдача, финансовая устойчивость и т.д.).
Для оперативного контроля и эффективного управления бюджетированием нужна рациональная организация учета фактических результатов деятельности, которая даст возможность при совершении хозяйственных операций выявлять отклонения от бюджета.
Субъектом управления бюджетом являются органы управления.
На результаты управления одинаково влияет понимание объекта и субъекта. Однако, между ними есть определенная подчиненность, которая обусловлена определяющим значением объекта управления. Это означает, что органы управления смогут эффективно управлять бюджетом только при одном условии - совершенным знанием особенностей объектом управления.
Предметом бюджетного менеджмента с теоретико-методологические и практические основы управления бюджетом. Эти принципы, в первую очередь, обусловлены наличием бюджетных отношений, связанных с распределением и перераспределением ВВП. Такие отношения характеризуют сущность бюджета как объективной экономической категории. При разработке управленческих решений понимание особенностей функционирования этих отношений дает возможность субъекту управления обеспечить оптимальные пропорции распределения ВВП, сформировать эффективную систему формирования доходов бюджета, рационально распределить расходную часть бюджета, осуществлять надлежащий контроль за использованием бюджетных ресурсов.
3. Этапы процесса бюджетирования. Основные требования к организации процесса бюджетирования
Процесс бюджетирования включает в себя ряд последовательных этапов, планомерное выполнение которых позволяет достигать максимального управленческого эффекта.
Рисунок 1. Процесс бюджетирования
Изначально на предприятии должна быть сформирована четкая финансовая структура. Это важно, поскольку только при таком условии есть возможность корректно делегировать полномочия по составлению отдельно взятых (частных) бюджетов и назначать ответственных за их исполнение.
На этапе планирования разрабатываются и утверждаются уже конкретные целевые ориентиры как в количественном, так и в качественном выражении, и пути их достижения при минимизации издержек и максимально возможном финансовом результате.
В процессе исполнения принятого бюджета происходит реальная деятельность предприятия с постоянным учетом всех операций и результатами от их ведения. Исполнение происходит в разрезе конкретных (частных) бюджетов отдельных производственных и административных подразделений.
Этап контроля исполнения бюджетов по сути происходит параллельно с осуществлением всех предыдущих и последующих этапов. В ходе контроля идет анализ итогов деятельности предприятия и учет причин возникающих отклонений от плана. По итогам этапа контроля возможны изменения непосредственно в ходе исполнения бюджетов, но и бизнес-идеи развития в целом.
На заключительном этапе бюджетирования происходит комплексный анализ эффективности и результативности деятельности предприятия. Происходит выявление отклонений и их значимости для дальнейшего развития компании. На основе сделанных выводов вносятся изменения в стратегические планы предприятия, а также проводится комплекс управленческих мероприятий по дальнейшему повышению эффективности деятельности.
Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:
1) формирование Положения о финансовой структуре;
2) разработка регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;
3) организация бюджетного комитета;
4) разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;
5) выстраивание приоритетов в финансах;
6) установление жесткой финансовой дисциплины.
Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных пунктов.
1. Система бюджетирования создается как неотъемлемый элемент общей системы управления организацией. Поэтому обязательным условием для постановки бюджетирования является четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации.
Положение об организационной структуре определяет:
- состав основных направлений деятельности;
- состав основных функций управления;
- тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная, комбинированная);
- состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности;
- порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.
В соответствии с вышеуказанными положениями организационной структуры должны быть четко определены объекты бюджетирования, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами бюджетирования могут быть бизнес-направления, структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты.
В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.
При этом центром финансовой ответственности является структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.
Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.
Помимо состава и структуры центров финансовой ответственности неотъемлемым элементом финансовой структуры являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, налогообложение, внутреннее кредитование, общие инвестиции, разрешение конфликтов (арбитраж).
Выбор механизмов взаимодействия центров финансовой ответственности определяется стратегией развития организации и зависит от следующих факторов: характера взаимоотношений между отдельными центрами финансовой ответственности, уровня вертикальной интегрированности отдельных центров, степени централизации финансовых потоков.
Таким образом, если организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то финансовая структура - распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.
2. Методическим обеспечением бюджетных программ организации является регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и сроки предоставленной информации, получатели промежуточных и результирующих документов.
Усилия и время, затраченные на создание методического обеспечения, безусловно, окупаются в дальнейшем. Если регламент отсутствует, то весь процесс может держаться на одном человеке (руководителе организации), который определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого в ситуации, когда четко не прописано, что нужно делать, когда и в какой форме - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию. Регламент составления сводного бюджета определяется отдельным внутренним нормативным актом организации - Положением о системе финансового планирования и бюджетирования, а также положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.
3. Для того, чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимым является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Данный орган имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц и прочее. При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители (директоры) по всем направлениям деятельности организации. Ведь один человек, занимающий должность руководителя организации (генеральный директор), может что-то упустить из поля зрения, поскольку не может и не должен знать все.
Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектным форм, сбор и координацию данных, проверку информации. Комитет по бюджету формируется из руководителей верхнего звена управления. Членами его, как правило, являются: директор бюджета, руководитель организации, главный бухгалтер, начальник финансового отдела и др. В некоторых организациях дополнительно включаются высшие линейные руководители. При бюджетом комитете могут создаваться комиссии по бюджету продаж или производственному бюджету.
4. Важным моментом процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных структурных подразделений. Ситуация, когда интересы подразделений пересекаются, а полномочия дублируются, зачастую приводит к негативным последствиям. Например, нередко можно встретить ситуацию, когда реализацией продукции в организации одновременно занимаются отдел сбыта (служба маркетинга), торговый дои, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту) и т.д. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры и, соответственно, торговать по своим ценам. В этой ситуации происходит снижение эффективности работы как всей организации по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования, поскольку отсутствует единая база по договорам и возникают проблемы со сбором исходной информации.
5. Важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. В одной организации сложилась такая ситуация: доходная часть плана была выполнена на 90%, расходная часть - на 95%. Однако в непроплаченных 5% оказались услуги по предоставлению мобильной связи всем директорам, половина которых находилась в это время в зарубежных командировках. В этой связи необходимо присвоение каждому платежу, включенному в бюджет, идентификатора его приоритета.
6. Все без исключения решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины. Финансовая служба осуществляет только включенные в плановый бюджет платежи. Исключение может быть предусмотрено только для генерального директора и финансового директора. К примеру, первый может внести коррективы для сумм свыше 5% от недельного оборота, второй - для меньших сумм.
P.S. Для малого и среднего бизнеса многие пункты в списке можно опустить, однако бюджетирование тоже играет важное значение. Организация бюджетирования на предприятии / Электронный ресурс / https://crm74.ru/page/organizacija-bjudzhetirovanija-na-predprijatii.
4. Проектирование системы бюджетирования. Создание структуры бюджета. Виды бюджетов
Проектирование системы бюджетирования, то есть финансовой структуры, зависит от специфики организации и ее масштаба.
Финансовая структура является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании, представляющая собой иерархическое дерево, которое состоит из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО составляется бюджет, и определяются финансово-экономические показатели его деятельности. Для создания проекта финансовой структуры необходимо изучить финансово-экономическую документацию, проанализировать взаимодействие отделов, подготовить сотрудников к внедрению на предприятии системы бюджетирования. Затем создается модель бюджетирования. В зависимости от видов операций и сферы деятельности создаются ЦФО, которые координируются ответственными лицами, задача которых, в свою очередь, контролировать статьи расходов и доходов, распределять финансовые потоки.
В бюджете учитываются не только финансовые показатели, но и натуральные, поэтому, помимо понятия финансовой структуры - ЦФО, можно выделить понятие Центр ответственности (ЦО), отражающий структуру управления в целом и представляющий собой центр принятия решения, который может и не контролировать финансовые показатели или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.