Отличительной особенностью маркетинга является широкое использование информационных технологий. Разработка эффективных маркетинговых стратегий, стратегических и текущих планов маркетинга, реализация стратегии и тактики маркетинга, принятие управленческих решений в области маркетинга невозможны без создания маркетинговой информационной системы на предприятии.
Под системой маркетинговой информации подразумевается постоянно действующая система взаимосвязи персонала предприятия, оборудования и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ос маркетинговыми менеджерами.
Информация собирается и анализируется с помощью четырех подсистем, которые в совокупности и составляют систему маркетинговой информации.
Подсистема внутренней отчетности.Внутренняя отчетность предприятия содержит сведения текущего сбыта, суммы издержек, объемов материальных запасов, состояния наличности, движения денежной массы, дебиторской и кредиторской задолженности и др. Каждое предприятие исходя из возможностей используемых информационных технологий должно создать индивидуальную подсистему внутренней отчетности, способной обеспечить все информационные запросы, каждого структурного подразделения предприятия. Например, в идеальном случае менеджер по сбыту к концу рабочего дня должен получить сведения об объеме сбыта, состоянии реализации заказов, отгрузках продукции по наименованиям и типономиналам и др. в натуральных и денежных единицах фактических и плановых величин, в процентом соотношении фактических показателей с плановым и фактическими предыдущих периодов.
Подсистема сбора внешней текущей информациисодержит набор источников и методических приемов, посредством которых менеджеры получают повседневную информацию о событиях, происходящих во внешней среде и особенно в коммерческой среде. Источником информации являются газеты; журналы; книги; радио и телевидение; специализированные издания; беседы с потребителями, посредниками и прочими лицами, не относящимися к штатным работникам предприятия; обмен мнениями с менеджерами и специалистами самого предприятия. Эффективным источником информации являются сведения торговых агентов, поэтому предприятия материально стимулируют передачу ими информации. Целесообразно назначение специалистов, ответственных за сбор внешней теку щей маркетинговой информации. И, наконец, предприятие заку- пает нужную информацию у коммерческих информирующих предприятия организаций. Часто предприятия создают отделы (бюро, группы), занимающиеся сбором и распространением текущей внешней маркетинговой информации в составе информационной системы.
Подсистема маркетинговых исследований.Для определения рыночной, хозяйственной, инвестиционной и т.п. маркетинговой ситуации необходимо предварительное проведение маркетинговых исследований, которые сводятся к систематическому определению круга данных для оценки ситуации, их сбору, анализу, систематизации, отчетности о результатах исследований. Маркетинговые исследования призваны решать следующие задачи: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка между предприятиями, анализ сбыта, изучение тенденций движения рынка и товаров конкурентов, исследование реакции на новый товар и его потенциала.
Существуют и используются на практике множество организационных методов проведения маркетинговых исследований: создание специальных структурных подразделений на крупных предприятиях, привлечение специализированных коммерческих организаций; привлечение студентов и преподавателей колледжей, университетов (чаще малыми предприятиями).
Подсистема анализа маркетинговой информации содержит набор методов анализа маркетинговых данных и маркетинговых проблем и осуществляет их анализ. Основу подсистемы составляют статистический банк и банк моделей.
Статистический банк - совокупность современных методик статистической обработки информации, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимозависимости в рамках подборки данных и установить степень их статистической надежности.
Банк моделей - набор математических моделей, способствующих принятию оптимальных маркетинговых решений участниками рынка. Каждая модель состоит из совокупности взаимосвязанных переменных, представляющих реально действующую систему, некий реально существующий процесс или результат. Модели способствуют получению ответов на вопросы типа «А что, если?» и «Что лучше?»
Управление предприятием рассматривается наукой с разных точек зрения, в том числе и как процесс. Управление как процесс характеризуют состав его функций и их реализация с использованием набора принципов и методов управления.
Процесс управления рассматривается по содержанию, т. е. составу этапов, операций, циклов;
- с организационной точки зрения как последовательность их выполнения и взаимосвязей;
- с социально-психологической, учитывая человеческий фактор:
- с технологической как рационализация и моделирование процессов, механизации.
В любом случае процесс управления связан с постановкой проблемы и выработкой ее решения, т. е. с управленческим решением.
Современный этап развития экономики страны характеризуется изменением и усложнением управленческих проблем, которые приходится решать руководителям, повышением требований к качеству принимаемых ими решений, необходимостью быстрого реагирования на более сложные условия производственно-хозяйственной деятельности.
Теория и методика принятия управленческих решений становится одним из направлений науки об управлении. Это направление находится на стыке теории организации, экономики, социологии, моделирования организационных процессов.
Она существенно отличается от математической теории принятия решений, которая строится на статистическом аппарате принятия решений в условиях неопределенности, либо математических методах оптимального программирования и других разделах прикладной математики. Недостатком последней является отсутствие в ней «человеческого фактора»; в ней нет предпосылок о человеке, его организации и поведении.
Основой теории принятия управленческих решений является ее объясняющий (как принимаются решения), а не предписывающий (каким должны быть решения) характер, широкое применение методов системного анализа.
Технология принятия управленческих решений представляет собой модель поведения человека, действующего в ситуации разной степени определенности, который принимает оптимальное решение, но не может принять абсолютно оптимального решения в силу неполной определенности ситуации.
При этом человек действует в ситуации как экономист и администратор.
Управленческое решение появляется тогда, когда есть проблема. Отсюда процесс выработки управленческого решения - это процесс решения проблемы. В теории разработки и принятия управленческих решений большое внимание уделяется классификации проблем.
Руководителю мешают принять абсолютно-оптимальное решение следующие три причины:
Цели управления, на которые ориентируется руководитель при принятии решения, многосложны, свести их однозначно к количественным критериям выбора наилучших решений часто практически невозможно.
Вариантов (альтернатив) достижения цели намного больше того количества вариантов, которое известно руководителю. При этом ряд известных вариантов им исключается в силу консерватизма мышления, по организационным, социальным, идеологическим и другим причинам.
Информационные, вычислительные, аналитические и другие возможности предприятия и руководителя ограничены.
Технология принятия управленческого решения зависит от его вида.
Важнейшие классификации управленческих решений можно представить следующим образом:
По сложности они делятся на:
а) механические (нахождение данных в имеющейся документации);
б) аналитические (выработка управленческого решения путем аналитической обработки имеющихся источников);
в) творческие (конструирование новой информации на основе сравнений, логических процессов, замены имеющихся представлений новыми и т.д.).
По характеру воздействия управленческие решения подразделяют на оперативные, текущие (организационные), перспективные (стратегические).
По способу принятия - на индивидуальные (принимаемые одним руководителем) и коллективные (принимаемые группой специалистов на совещании, конференции).
По объекту проблемы управленческие решения могут носить технологический, экономический, финансовый, снабженческо-сбытовой и т.п. характер.
По степени охвата рассматриваемого явления или ситуации различают общие, единичные и специальные решения. Общие касаются всех или большинства сторон деятельности предприятия; единичные представляют собой результат детализации общих решений, разделение целей общего решения на подцели; специальные направлены на достижение локальной цели.
По способу фиксирования решения могут быть устными и письменными (документальными).
С точки зрения возможности автоматизации процесса разработки управленческого решения выделяют программируемые; частично автоматизируемые; принимаемые на основе логических суждений.
Особой группой можно оформить не исследуемые решения, которые принимаются только на основе интуиции и производственного опыта менеджера.
На выбор технологии принятия управленческого решения оказывает влияние деление решений:
на стандартные, при принятии которых можно использовать фиксированный набор разработанных ранее вариантов.
бинарные, требующие ответа «да» или «нет»;
многовариантные (для них должен быть в наличии широкий спектр альтернатив);
новаторские (отсутствуют альтернативы).
При наличии проблемы руководитель ставит одну из трех задач:
Устранить проблему.
Выиграть время и устранить ее позже.
Приспособиться к новой ситуации.
Считаем, что выбирается первая. В этом случае руководитель принимает одно из следующих решений:
Я знаю, почему это происходит, поэтому вопрос только в том, чтобы выбрать соответствующее действие.
Я не уверен в причинах происходящего и поэтому должен проанализировать проблему, прежде чем разрешить ее.
Я думаю, что знаю причину, и поэтому я начну действовать (к сожалению, слишком часто встречающийся вид реакции).
Технология принятия решения новых проблем исходит из пункта второго. Перечень ее процедур в этом случае следующий:
Выявление проблемной ситуации.
Ее анализ (используется метод причинно-следственного анализа).
Принятие решения.
Принятие решения - это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Для видов решений (отмеченных выше):
стандартных, при принятии которых существует фиксированный набор вариантов;
бинарных (да, нет);
многовариантных (имеется очень широкий спектр альтернатив).
новаторских, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Существует стандартный (типовой) процесс разработки и принятия управленческих решений по каждому из указанных видов решений, а также единый типовой процесс для всех видов решений. Цель их - повысить объективность решений, не стать «жертвой излюбленных вариантов».
Шаги типового процесса выработки решений следующие:
- постановка цели управленческого решения;
- установление критериев ее решения.
- разделение критериев;
- выработка альтернатив;
- сравнение альтернатив;
- определение риска;
- оценка риска;
- принятие решения
Реализация управленческого решения начинается с составления плана действий. Он содержит три элемента. Первый элемент — это конкретный перечень действий в хронологическом порядке («Что делать?»); второй элемент - распределение ответственности («Кто должен делать?») и третий - контрольный срок («Когда сделать?»).
Далее менеджером осуществляется рассмотрение этапов реализации управленческого решения; выявление потенциальных проблем и новых возможностей, которые могут возникнуть в процессе реализации решения; определение наиболее вероятных их причин; выработка предупредительных мероприятий и контроль исполнения решения.
Подготовка управленческого решения всегда связана с совместной деятельностью людей, коллектива. Среди коллективных форм подготовки управленческих решений важную роль играют деловые совещания разных типов.
При их проведении необходимо учитывать следующие факторы;
Технологические. Технология проведения делового совещания должна быть аналогичной технологии принятия управленческого решения.
Организационные. Организация делового совещания предусматривает четкую формулировку обсуждаемой проблемы, определение состава участников. Неоправданное расширение их крута снижает эффект совещания, так как в этом случае часть присутствующих не имеет прямого отношения к рассматриваемой проблеме. Время совещания должно быть удобным для руководителей и участников (нежелательно время до 14.00 и после 16.00 часов). Успех совещания зависит от тщательности его подготовки. На подготовительном этапе выделяется работник, ответственный за подготовку совещания; заблаговременно размножаются необходимые материалы (информационные, проект решения и др.); своевременно приглашаются участники, ознакомленные с повесткой дня. Во время проведения делового совещания необходимо исключить отвлечение его участников (телефонные разговоры, вызовы за дверь, приход в зал других руководителей и т.п.).