Agile применяется там, где присутствуют новизна и инновации, ведь степень неопределённости в подобного рода проектах велика, а более полные данные о продукте появляются в процессе реализации. Из недостатков Agile можно назвать то, что каждый коллектив должен сам определить способ управления проектом в соответствии с концепцией Agile. Это небыстрый и непростой процесс требует изменений в организации работы - от смены процедур до основных ценностей.
Scrum
Scrum использует принципы Agile, каждый проект при этом разбивается на три стадии. Любая из них может использоваться заказчиком для выявления ценностей, которые носят название product backlog («задел продукта»). Для каждой из частей заказчик определяет приоритеты. Наиболее приоритетные части выбираются для выполнения в т. н. спринте (шаги в Scrum, длительность каждого шага составляет 2-4 недели). По завершении спринта заказчик может получить инкремент - важные элементы, которые уже можно применять. Далее команда начинает очередной спринт. Длительность спринтов фиксируется на начальном этапе и зависит от особенностей проекта и производительности команды.
Однако Scrum довольно требователен к проектному коллективу. Каждый сотрудник должен владеть сразу несколькими компетенциями, которые требуются в проекте. Это необходимо для того, чтобы обеспечить взаимозаменяемость членов команды и исключить простои на разных этапах проекта. Не всякий коллектив или компания может использовать Scrum, поскольку для создания итогового продукта данная методика может быть попросту неприменима - скажем, когда дело касается возведения зданий или создания промышленного оборудования.
Lean
Данная система так же использует концепцию Agile, однако дополняет её понятием «поток операций» (англ. workflow), что позволяет всем итерациям осуществляться одинаково эффективно.
Lean распределяет проект на итерации, которые выполняются независимо друг от друга. По аналогии с классическим управлением проектами, можно выделить стадии планирования, проектирования, производства, тестирования и поставки (а также, при необходимости, и иными стадиями, нужными для эффективной реализации проекта).
В отличие от традиционного подхода, система разрешает реализовывать задачи параллельно на разных стадиях - это позволяет вести проект быстрее и гибче. Однако не все стадии нуждаются в детальной и скрупулёзной проработке, в то время как Lean подразумевает лишь такой подход. Для больших проектов высокая детализация не всегда желательна, и это является основным недостатком Lean.
Канбан
Своим появлением термин «канбан» (яп.¤«¤у¤Р¤у, кит. їґ°еkаnban) обязан компании Toyota Motor Corporation, разработавшей и внедрившей на своих автомобилестроительных заводах принцип производства и снабжения, обеспечивающий реализацию системы «точно в срок». Метод получил широкое распространение в Азии.
Канбан задумывался для кратного повышения пропускной способности потока задач в организации при том же ее ресурсе, а основная идея канбана -- поэтапное движение проекта. Канбан позволяет сделать проект наглядным, отследить готовность работ и проконтролировать нагрузку специалистов. Для упрощения контроля рабочий процесс визуализируют на доске, поделённой на колонки. Каждая колонка -- это текущее состояние работ. Непосредственно задачи отображают в канбан-карточках -- там можно прочитать их описание, уровень важности и дополнительную информацию. Когда задача завершает определённый этап, карточку с её описанием переносят в соответствующую колонку. Взглянув на доску, можно сразу понять, как обстоит ситуация с проектом.
Подобно Scrum, Kanban также используется в хорошо сплоченном коллективе, где нет проблем со взаимодействием. А если опытный коллектив нацелен на результат, то отсутствие в Kanban фиксированных сроков может улучшить результат. Особенно хорошо Kanban зарекомендовал себя там, где члены коллектива в состоянии заменять друг друга, что ускоряет решение трудностей.
Мы рассмотрели несколько популярных концепций управления проектами, отдельно отметим, что существует ещё масса других, например, 6Sigma, PRINCE2 и т.д.[3], но формат данной работы не позволяет остановиться на них подробнее. Далее перейдём к изучению структуры компании KAI PACIFIC LTD и анализу её проектной деятельности.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ KAI PACIFIC LTD
2.1 Организационно-управленческая характеристика компании KAI PACIFIC LTD
Компания KAI PACIFIC LTD основана в 2007 году, имеет штаб-квартиру в Специальном Административном Районе Гонконг (КНР) и подразделения в г. Гуанчжоу, провинция Гуандун, и г. Нинбо, провинция Чжэцзян, Китайская Народная Республика. Организационно-правовая форма компании - закрытая акционерная компания (англ. Brit. Private limited company). Напомним, что Гонконг более 150 лет был британской колонией и после воссоединения с КНР в соответствие с идеей «Одна страна - две системы» до 2047 года сохранит собственную политическую и экономическую систему, которые были выстроены по британскому образцу.
Основным видом хозяйственной деятельности компании является реализация клиентских проектов по разработке продуктовых линеек, налаживанию производства в странах Юго-Восточной Азии (преимущественно в Китае) и оптимизации логистики до склада заказчика по принципу «проект под ключ». 80% клиентов компании находится в Европе и СНГ, остальные 20% приходятся на Австралию и Южную Корею.
В 2020 году оборот компании составлял около 2,1 млн. Долл США, компания имела штат 30 сотрудников[4].
Сложная международная проектная деятельность подразумевает возможность предоставления заказчику широкого спектра услуг. Заказчик, не имея соответствующих компетенций и ресурсов, фактически полностью отдаёт реализацию проекта на аутсорсинг, ожидая качественное и своевременное выполнение всех задач и стадий проекта. При этом заказчик может сконцентрировать свои ресурсы на выполнение других задач, связанных с его работой на своём местном рынке.
В соответствие с вышесказанным KAI PACIFIC LTD предоставлял заказчикам следующие услуги в Китае и странах ЮВА:
-маркетинговые исследования рынка товаров и поставщиков
-организация и контроль производства
-финансирование сделок
-юридическое сопровождение сделок
-логистика
-регистрация патентов и товарных знаков
-участие в выставках, форумах, семинарах
а так же ряд других услуг, которые могли быть необходимыми для выполнения конкретного проекта.
Подобный список услуг требует особенного подхода к формированию персонала, а также специфической организационно-управенческой структуры. При подборе персонала компания руководствовалась принципами того, что сотрудник должен обладать набором навыков и компетенций, что, как мы увидим далее, важно для эффективного использования соответствующих концепций управления проектами. Среди таких навыков знание двух и более иностранных языков, опыт работы в интернациональной команде, понимание процессов внешне-экономической деятельности, международных финансов и права.
Из важных особенностей компании KAI PACIFIC LTD отметим высокий уровень вовлеченности акционеров компании в реализацию проектов. Акционеры имея собственный богатый опыт работы с на китайском рынке, активно взаимодействовали как с заказчиками так и сотрудниками, включая линейный персонал. Таким образом осуществляя прямой контроль над выполнением задач и содействуя общему повышению эффективности работы компании. Ниже представим общую схему организационно - управленческой структуры компании KAI PACIFIC LTD.
Рис.1 Организационно - управленческая структура компании KAI PACIFIC LTD
Как уже сказано выше, акционеры осуществляли выработку общей стратегии развития компании и участвовали практически во всех аспектах ее деятельности. Ещё одной особенностью, что видно из схемы является отсутствие отдела кадров или HR - департамента, так как эту функцию акционеры выполняли сами.
Управляющий компании отвечал на оперативное руководство и коммуникацию с ключевыми клиентами, отчасти выполняя функции коммерческого директора.
Уровнем ниже мы видим 5 отделов, которые на каждодневном уровне взаимодействовали между собой. Финансовый отдел взаимодействовал с банками и бухгалтерией заказчиков. Юридический отдел занимался договорным сопровождением работ и сотрудничеством с патентными бюро. Отдела координации производства контролировал качество и сроки изготовления продукции, логистический отдел обеспечивал транспортировку и работал со страховыми и сертификационными компаниями. В этой структуре ключевой функцией обладал проектный отдел, который по каждому из проектов аккумулировал информацию от соседних отделов и далее вёл планирование и контролировал выполнение задач. Линейный персонал компании состоял из штата исполнителей, который получали задачи от начальника проектного отдела и отчитывались об исполнении непосредственно перед ним. Штат исполнителей мог быть быстро увеличен за счёт привлечение временного персонала во времена пиковых нагрузок (выставочные недели, предновогодний период).
Данную структуру с некоторыми оговорками можно отнести к проектному типу. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определённому проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учёт места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Все вышеперечисленные нюансы в полной мере относятся к особенностям компании KAI PACIFC LTD. В следующей главе разберём конкретный кейс, на примере которого изучим проектную работу компании.
2.2 Анализ деятельности в области управления проектами компании KAI PACIFIC LTD
KAI PACIFIC LTD сотрудничает с заказчиками из разных стран и континентов. Соответственно, требования к выполнению проектов от заказчика к заказчику могли сильно меняться. Это требовало как от руководства так и от линейного персонала умения сочетать креативный подход и гибкость в решении задач с жёстким контролем выполнения всех стадий проекта и по качеству работы и по выполнению работ в чёткой последовательности и в срок. В первой главе мы кратко рассмотрели несколько концепций управления проектами. KAI PACIFIC LTD в своей работе использовал элементы классической концепции с элементами Agile, Lean и Канбан.
Рассмотрим на конкретном примере.
Кейс, который мы опишем ниже - это сверхбыстрый вывод на рынок России абсолютно нового бренда продукции с широкой ассортиментной линейкой.
Заказчиком услуги являлся крупный федеральный ритейлер, который поставил задачу быстро заместить часть текущего ассортимента таким же по качеству и цене ассортиментом под собственной торговой маркой (private label). Руководство ритейлера поставило задачу менеджменту выполнить проект в срок 6 месяцев с определённым ограничением бюджета. Выполнить задачу своими силами в срок ритейлер был не в состоянии, поэтому был организован соответствующий тендер, по результатам которого KAI PACIFIC LTD был утверждён в качестве исполнителя проекта.
Кратко охарактеризуем стадии проекта, его участников, узкие места и приведём план-схему выполнения проекта с помощью диаграммы Ганта.