Курсовая работа: Особенности проектного менеджмента в КНР

В соответствие с целью проекта, работа была разбита на стадии. Подготовительная стадия включала определение ассортимента, поиск соответствующих производителей и подготовку к запуску работ. Вторая стадия была связана организацией и контролем производства, финальная стадия включала в себя логистику и сертификацию.

Перечислим участников процесса и их главные функции:

-заказчик: предоставления технического задания для начала работ над проектом

-компания KAI PACIFIC LTD, проектный отдел: разработка проектного плана, общая координация работ

-компания KAI PACIFIC LTD, линейный персонал: выполнение каждодневных работ в соответствие с планом

-производители продукции: выполнение заказов в срок и с надлежащим качеством

-банк: финансирование производства

-транспортная компания: своевременная доставка

-сертификационная организация: выпуск разрешительных документов для импорта первой партии товара

Из вышеописанного видно, что роль заказчика сводилась к общему описанию задачи и установки сроков. Все последующие работы спланировать и выполнить должна KAI PACIFIC LTD. Помимо жёстких сроков выполнения проекта, ещё одним ограничивающим условием была обязательная оплата продукции аккредитивом, что ограничило выбор поставщиков и в целом усложняло проект.

KAI PACIFIC LTD разбила стадии проекта на мелкие задачи, привязав выполнение каждой к конкретному сроку.

В результате был создан план по принципу диаграммы Ганта, где за каждой задачей закреплялись исполнители и даты работ. Для наиболее эффективного использования персонала работы были разнесены по времени, чтобы была возможность перекидывать человеческие ресурсы на те задачи, выполнение которых затруднялось.

Рис.2 План выполнения проекта

бренд рынок проектный менеджмент

Из таблицы видно, что каждая последующая задача связана с успешным и своевременным выполнением предыдущей, поэтому любая заминка могла привести к общему срыву проекта. Проект потребовал привлечения больших ресурсов компании, но в результате был выполнен в срок.

Мы полагаем, что описанный проект вполне типичен для современных компаний в КНР, так имеет ряд выраженных особенностей. Кратко их перечислим:

-применение передовых управленческих методов (как восточных, так и западных), а также понимание разницы в менталитетах и бизнес-практиках людей из разных стран: представителями разных стран могут быть производитель, дизайнер, инженер, банк, перевозчик и т.д., что требует высокой квалификации менеджеров проекта

-ежедневное совершенствование компетенций проектных менеджеров: в условиях высококонкурентной среды для поддержания высокой эффективности работы управляющий проектом должен быть в курсе изменений в сферах маркетинга, финансов, информационных технологий и т.д.

-перспективное видение менеджеров проекта: проектный управляющий должен быть в состоянии предугадывать изменения на рынках и тенденции в экономике для эффективного использования времени и ресурсов

-самодисциплина, подчинение и контроль персонала: в китайских компаниях вследствие тысячелетнему следованию конфуцианской этике складываются условия для чёткой реализации постановленных задач, вследствие следованию общей идее (подчинению и лояльности руководству) и прилежного трудолюбия.

Мы разобрали проект, выполненный компанией KAI PACIFIC LTD, описав его типичные черты и особенности. В следующей главе оценим, какие могут быть возможности и инструменты для улучшения проектной деятельности KAI PACIFIC LTD.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ КОМПАНИИ KAI PACIFIC LTD

3.1 Мероприятия по совершенствованию Проектного менеджмента в компании KAI PACIFIC LTD

В предыдущей главе мы описали достаточно типичный кейс, который реализовала компания KAI PACIFIC LTD. Далее сделаем несколько предложений для компании, целью которых будет совершенствование управления проектами.

Эффективность работы любой коммерческой организации можно оценить вполне простыми и осязаемыми показателями, такими как прибыль и рентабельность.

Прибыль -- положительная разница между суммарными доходами (в которые входит выручка от реализации товаров и услуг, полученные штрафы и компенсации, процентные доходы и т. п.) и затратами на производство или приобретение, хранение, транспортировку, сбыт этих товаров и услуг. Прибыль = Выручка ? Затраты (в денежном выражении). В случае, если результат отрицателен, его называют убытком.

Рентабельность продаж -- коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли за определённый период к чистому объёму продаж за тот же период.

Рассмотрим, за счет каких изменений в части управления проектами мы можем добиться улучшения указанных выше показателей.

Структура затрат компании KAI PACIFIC LTD достаточно проста.

В постоянные затраты входит:

-фиксированная часть заработной платы сотрудникам

-аренда офисов

-аренда автотранспорта

Переменные затраты состоят из:

-бонусная часть заработной платы сотрудникам

-командировочные расходы (транспорт, проживание)

-представительские расходы

-прочие текущие расходы связанные с обеспечением функционирования офисов

Доходы KAI PACIFIC LTD складываются от:

-платы за ежемесячное обслуживание долгосрочных проектов

-комиссионные вознаграждения за выполнение краткосрочных проектов, включая тендеры.

Из этого очевидно, что для увеличения прибыли компании необходимо увеличить совокупный оборот или иными словами увеличить количество клиентов и соответственно количество текущих проектов. А для увеличения рентабельности необходимо оптимизировать использование имеющихся ресурсов при увеличении средней стоимости одного проекта. Разберём эти две задачи отдельно.

Увеличение количества проектов напрямую связано с развитием бизнеса компании. Для привлечения новых клиентов важно эффективное продвижение компании при помощи различных СМИ, инструментов в сети Интернет, участия в выставках и форумах. Позитивный медийный имидж компании стал одним главных условий успешного функционирования компании на международных рынках.

Также отметим, что при выборе подрядчиков для проектной деятельности многие заказчики, в особенности это касается крупных компаний, используют тендерные конкурсы, мы это увидели на конкретном примере, описанном во второй главе. Для регулярного участия в подобных тендерах необходим персонал со специальными навыками, и готовность соответствовать набору требований, который заказчик может предъявить потенциальным подрядчикам для квалификации участия в конкурсе. Комплаенс (англ. compliance -- соответствие; происходит от глагола to comply -- соответствовать) -- буквально означает (см. в Оксфордском словаре английского языка) Соблюдение - действие в соответствии с запросом или указанием; повиновение (англ. compliance is an action in accordance with a request or command, obedience). «Комплаенс» представляет собой соответствие каким-либо внутренним или внешним требованиям, или нормам[5].

Обратимся к описанию организационной структуры KAI PACIFIC LTD. Для увеличения прибыли компании полагаем, необходимо внести в эту структуру некоторые изменения.

Для интенсификации работы с клиентами необходимо добавить в структуру коммерческий блок, в котором выделить тендерный отдел, отдел продаж и отдел продвижения и рекламы.

Это снимет с управляющего и акционеров необходимость в оперативной работе и позволит им сконцентрировать усилия на стратегическом развитии компании.

Эти меры в конечном итоге приведут к увеличению оборота и прибыли и к общему повышению эффективности работы компании.

Обратимся к рентабельности KAI PACIFIC LTD. Для улучшения этого показателя необходимо увеличить среднюю стоимость проекта одновременно с оптимизацией затрат. Из структуры затрат мы видим, что проектных компаний основной статьёй расходов является заработная оплата персонала. Наше предложение заключается в создании отдела кадров или привлечению кадрового агентства для поиска персонала с соответствующими задачам компании характеристиками. Приглашение на работу исполнителей с конкретными компетенциями позволит на конкретные задачи выделять специалиста с соответствующими навыками и опытом, таким образом эффективнее распределять ресурсы и экономить на издержках. Также перспективна идея создания постоянного кадрового резерва, который позволит в минимальные сроки создавать проектные команды, что особенно важно для тендерных заданий, где каждый день выполнения проекта важен. Вместе с предложенной выше идеей создания тендерного отдела задача увеличения рентабельности компании выглядит выполнимой.

Далее, используя цифровые показатели оценим, на сколько возможно повысить эффективность проектной работы KAI PACIFIC LTD, если будут использованы предложенные выше меры.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по улучшению Проектного менеджмента в компании KAI PACIFIC LTD

В предыдущей главе мы увидели, что организационная структура KAI PACIFIC LTD не отвечает задаче дальнейшего развития компании и увеличению её эффективности. Реорганизация структуры, добавление нескольких отделов, внесение коррективов в методы коммуникации внутри компании и с внешними контрагентами позволит дать определённый экономический эффект.

Ниже в таблице приведём финансовый итог работы компании KAI PACIFIC LTD за 2020 год:

Табл.1 Финансовый итог работы KAI PACIFIC LTD за 2020 год[6]

В результате преобразований в компании KAI PACIFIC LTD увеличится количество персонала на семь единиц, а именно: один человек в кадровую службу, четыре человека в тендерный отдел и отдел продаж, два человека в отдел продвижения и рекламы. Также при увеличении количества заказов и объёма работы пропорционально будет увеличиваться штат линейного персонала. Организационная структура компании может приобрести следующий вид.

Рис.3 Организационно - управленческая структура компании KAI PACIFIC LTD после внесённых изменений

После предлагаемых изменений структура и соотношение затрат и выручки компании изменится. С добавлением в штат семи сотрудников, ежегодные затраты вырастут примерно на 30% (исходя из факта, что большая часть затрат приходится на заработные платы), также появятся дополнительные расходы на продвижение компании в СМИ и Интернет и на участие выставках. Международные эксперты рекомендуют тратить на рекламу и продвижение не более 7-8% от оборота[7], в нашем случае это около 150 000 долл., что укладывается в общий бюджет (см. Валовую прибыль в Табл.1)

С появлением отдела тендеров и отдела продаж, воронка продаж компании кратно вырастет[8]. Согласно данным компании 2020 года воронка продаж KAI PACIFIC LTD оценивалась в 20 млн. Долл. США при коэффициенте конверсии около 0,1. При появление полноценного отдела из четырёх менеджеров по продажам (включая тендерных), резонно предположить, что воронка продаж вырастет минимум в 2 раза (предполагая, что участвовать в продажах по-прежнему продолжат акционеры и управляющий, количество вовлечённых в процесс людей увеличится в два раза), а конверсия снизится на 1-2 пп из-за ожидаемого ухудшения качества воронки продаж.

Оценочный экономический эффект от наших предложений будет иметь следующий вид: