Закон самосохранения отражает стремление всего сущего к наиболее длительному существованию. В условиях рыночной экономики организация стремится не только к длительному выживанию, но и к сохранению конкурентоспособности. Этому способствуют такие факторы, как внедрение инноваций, расширение ассортимента продукции и сфер деятельности, ресурсо- и энергосбережение, инвестиции в человеческий капитал и др. Самосохранение базируется на двух противоположных началах: стабильности и развитии. Закон самосохранения математически можно выразить в следующем виде: сумма ресурсов, способствующих созидательной деятельности организации, должна превышать сумму внешних и внутренних ресурсов, разрушающих ее.
Закон информированности приобретает возрастающее значение в современной экономике. Этот закон утверждает, что самосохранение организации зависит от объема и достоверности имеющейся у нее информации о внутренней и внешней среде. Следует различать объективную и субъективную информацию. Субъективная информация не всегда является достоверной, т.к. она зависит от профессионализма и других особенностей информатора. Информация используется и вносит соответствующие коррективы в процессе применения других законов организации, способствуя эффективности их применения. Одним из важных видов информации является реклама, которая информирует потребителей о свойствах продукции и услуг организации, что способствует их реализации.
Закон разнообразия отражает способность организации сохранять устойчивость при непредвиденных изменениях внутренних и внешних условий деятельности, находить адекватные ответы на возникающие при этом проблемы.
Закон развития (онтогенеза) формулирует стремление системы к достижению максимального результата на каждом этапе жизненного цикла (становления, развития и угасания). Развитие современной экономики носит ярко выраженный волнообразный характер, при котором чередуются периоды спада и подъема. Кризисы, происходящие при достижении низшей точки спада, больно ударяют по экономике всех стран в связи с глобализацией экономики. Поэтому закон развития помогает организации максимально сократить фазу становления, продлить фазу развития и удалить наступление фазы угасания. Задача современных экономистов – разработка эффективной методологии применения закона развития.
Некоторые экономисты считают законы синергии, самосохранения и развития основополагающими, а остальные основные законы организации – законами второго уровня. Профессиональное использование основных законов организации, позволяющее построить гармоничную систему управления, является необходимым условием эффективной деятельности организации.
16. Основные этапы жизненного цикла организации, их содержание
Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Становление
Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.
Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.
На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.
Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.
Рост
Стадия развития. Этап коллегиальности
Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на этом этапе зависит:
• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.
Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
• увеличением числа сотрудников ;
• разделением труда и ростом специализации ;
• более формальными и обезличенными коммуникациями ;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.
Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .
Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.
Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
Зрелость
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.
Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
Упадок
Этап реструктуризации
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
Стадия старости. Этап спада.
Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.
В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
17. Основные стадии процесса управления: стратегическое управление, оперативное управление, контроль, их единство
Стадии управления.
1. Стратегическое управление – выработка целей управления, прогнозирование и перспективное планирование действий по управлению.
2. Оперативное управление – своевременное принятие решений в связи с меняющимися условиями внешней и внутренней среды организации.
3. Контроль – сопоставление достигнутых результатов с планом и выработка корректирующих мер для устранения нежелательных ошибок и последствий деятельности.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление можно определить как управление организацией, характерными чертами которого являются следующие:
-опирается на человеческий потенциал как основу организации,
-ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
-осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
В совокупности это позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление включает:выработку цели менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.
Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на: организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов; руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.
Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.
Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.
18. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные аспекты управления организацией
Основные стадии процесса управления: стратегическое управление, оперативное управление, контроль, их единство.
Стратегическое управление включает:выработку цели менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.
Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на: организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов; руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.
Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.
Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.
Понятие стратегии.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»
Существует четыре основных типа стратегий:
-Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
-Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
-Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
-Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Эталонные, конкурентные, антикризисные стратегии развития организации:
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние:
1.Стратегии концентрированного роста( те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента)
2.Стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур).
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
-стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3.Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
4. Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.
Конкурентные стратегии
Выделяют 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами
Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.
Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой.
Фокусирование. Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.
В разработке стратегии антикризисного управления предприятия можно выделить 3 этапа.
Первый - своевременная, комплексная диагностика состояния предприятия (анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса):
1) анализ макросреды ( политическое окружение предприятия или организации, экономическая среда, социальная и технологическая среда);
2) проведение анализа конкурентной среды – (наличие покупателя и поставщика, существование конкуренции, появление новых конкурентов и выпуск товаров-заменителей; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации).
Слабая стратегия предприятия или ее неэффективная реализация являются отличительным признаком кризисной ситуации на данном предприятии. При анализе стратегии внимание менеджеров в первую очередь должно быть сконцентрировано на таких моментах, как:
1) эффективность текущей стратегии;
2) сила и слабость, возможности угрозы предприятия;
3) конкурентоспособность;
4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия;
5) выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Второй этап разработки стратегии – корректировка миссии и системы целей предприятия.
Миссия – формирует основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность для инициативы.
Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели.
Цели являются основной стратегией организации, системы мотивации и системы контроля.
Система целей имеет несколько уровней:
1) цели более высокого уровня;