Дипломная (вкр): Планування діяльності у сфері туристично-готельного бізнесу

Процес надання основної послуги у готельній діяльності можна схематично поділити на кілька основних етапів:

інформація про надання комплексу послуг;

резервування (бронювання) місць;

реалізація послуг;

зустріч і проводи гостей;

обслуговування під час перебування в готелі

Вказані етапи надання послуг проживання є взаємопов'язаними та взаємообумовленими, кожен окремо й усі разом вони визначають рівень якості діяльності підприємства.

З метою підвищення рівня якості та культури обслуговування, а також конкурентоздатності на світовому ринку підприємства готельно-ресторанного бізнесу повинні пропонувати не лише високий рівень комфорту, але й широкий спектр додаткових послуг. Сервіс готелю доцільно формувати не за принципом попиту, а за принципом пропозиції.

Асортимент додаткових послуг, у цій галузі постійно розширюється. Якщо раніше в переліку готельних підприємств нашої країни їх значилось не більше десяти, то нині їх вже понад шістдесят, що значно ускладнює роботу менеджерів цієї сфери діяльності [26].

Додаткові послуги, що їх надають вітчизняні готельні підприємства за загальними ознаками щодо задоволення попиту, можна поділити на групи, а саме:

Послуги для забезпечення комфортності перебування гостей у готелі та в районі їх тимчасового перебування:

інформаційні (інформування про послуги, пропоновані готелем, про розташування готелю, транспортне обслуговування, пропозиції щодо придбання товарів, сувенірів тощо, наявність історико-культурних пам'яток і культурно-просвітницьких установ);

комунально-побутові (прання, чищення, прасування одягу, ремонт взуття, годинників, валіз, спортивного інвентаря тощо);

посередницькі (резервування місць у культурно-розважальних установах, замовлення театральних квитків, резервування номерів в інших місцях перебування тощо);

автотранспортні послуги (гараж, стоянка, дрібний ремонт транспортних засобів);

продаж товарів, видань ЗМІ, сувенірів тощо;

прокат спортивного, пляжного інвентарю, комп'ютерного обладнання, автомобілів, розмножувальної техніки тощо;

зберігання кореспонденції, цінних речей.

Послуги щодо поінформування подорожуючих про район, країну перебування (організація екскурсій, зустрічей, перегляд фільмів, участь в урочистостях з нагоди національних свят тощо);

Послуги, що передбачають підвищення рівня комфорту в готельних номерах (харчування в номері, встановлення додаткового обладнання тощо);

Послуги, пов'язані із задоволенням особливих побажань гостей - діячів мистецтва, спортсменів, бізнесменів та ін. (користування музичними інструментами, спортивним знаряддям, послуги особистих екскурсоводів, перекладачів, секретарів, забезпечення телексним, супутниковим зв'язком, комп'ютерним обладнанням тощо).

Залежно від виду та категорії готелю перелік додаткових послуг значно відрізняється. Готелі категорії «5 зірок» повинні надавати всі додаткові послуги самостійно через широку мережу власних підрозділів (перукарня, ресторан, кафе, бар, відділення зв'язку та банку, магазини, кіоски, бюро різних видів послуг тощо).

Підприємства готельно-ресторанного бізнесу високої категорії, як правило, мають велику місткість, більш низької - малі або середні за обсягом. Саме тому вони мають різну чисельність управлінського персоналу. Утримання великого апарату управлінців економічно виправдане лише на великих підприємствах. У зв'язку з ліквідацією централізованих управлінських структур, набуттям повної господарської самостійності, розгортанням приватизаційних процесів керівники підприємств змушені самостійно планувати їх подальший розвиток, укладати відповідні господарські угоди, забезпечувати технологічні процеси надання послуг, підбирати кадри і керувати роботою персоналу, щоденно вирішувати безліч непередбачуваних проблем [18].

Значно збільшився обсяг управлінської праці, пов'язаної з постачанням, обліком, контролем виконання завдань. Все це потребує високої кваліфікації керівників, їх уміння на високому рівні виконувати будь-які управлінські функції.

Розглянуті особливості менеджерської діяльності підприємств готельно-ресторанного спрямування спонукають їх до об'єднання в асоціації, господарські товариства, де ряд управлінських функцій можна виконувати централізовано (укладення угод щодо постачання, ремонту, маркетингових досліджень, правового консультування, підготовки кадрів, обліку роботи тощо).

Потреба в плануванні в сучасних санаторно-курортних закладів витікає з великої кількості конкурентних підприємств, що все збільшується в період ринкової економіки, різноманітності можливих форм управління підприємством (незалежне підприємство, ланцюги підприємств, франчайзинговий договір, контракт на управління), наявність численних структурних підрозділів в рамках підприємства, тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками різних товарів (продукти, устаткування і інш.), фірмами-агентами, включеними в процес обслуговування клієнтів, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямі діє і такий чинник, як прагнення готельного підприємства підпорядкувати собі ринок, підсилити свою дію на формування споживчого ринкового попиту.

Розвиток планування безпосередньо пов'язаний з посиленням тенденції до централізації в управлінні підприємством індустрії гостинності і покликаний пов'язати діяльність всіх підрозділів (служб), підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку.

Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності готельний-ресторанного підприємства і орієнтовано на визначення намічаних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставленої мети і забезпечення необхідними ресурсами [14].

При цьому розробляються також нові можливості підприємства, наприклад, відкриття додаткових пунктів живлення: барів, ресторанів і інш. шляхом переобладнання простоюючих площ, придбання устаткування, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології.

Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічної мети і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи рішення задач, використання ресурсів, впровадження нової технології.

Стратегічне планування ставить за мету дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку підприємства на плановий період. Такий метод найбільш застосовний для індустрії гостинності.

У основу при розробці плану кладеться:

аналіз перспектив розвитку готельного підприємства, завданням якого є з'ясування тенденції і чинників, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

аналіз позицій в конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні того, наскільки конкурентоздатні послуги, що надаються підприємством і що підприємство (готель, ресторан) може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямах, якщо буде слід оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;

вибір стратегії на основі аналізу перспектив підприємства в різних види діяльності і визначення пріоритетів по конкретних видах діяльності з погляду її ефективності і забезпеченості ресурсами;

аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нового ефективнішого вигляду діяльності і визначення очікуваних результатів.

При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства.

У системі довгострокового планування цілі втілюються в програми дій, бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів підприємства. Потім програми і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.

1.3 Структура плану стратегічного розвитку готельно- туристичних підприємств

Проблема успішного функціонування і забезпечення безперервності розвитку підприємств готельно-туристичної індустрії є першорядною в умовах ринкової економіки, в умовах динамічно невизначеного й нестійкого середовища. Для успішного функціонування підприємств в таких умовах система управління повинна мати в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних реакцій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникнути у середовищі, яке його оточує.

Підприємства готельно-туристичного сервісу, які функціонують на визначеному ринку (середовищі), надають різноманітні послуги й пропонують широкий асортимент продукції харчування, здійснюючи при цьому певні витрати, розмір яких залежить від потенціалу підприємства, організації управлінської, фінансової, правової діяльності, факторів зовнішнього й безпосереднього середовища. Значна роль у скороченні витрат належить організації стратегічного планування розвитку підприємства. На підприємствах готельно-туристичного бізнесу стратегія відбивається у стратегічних планах розвитку.

Структура стратегічного плану розвитку підприємства має включати такі розділи:

Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труднощі розвитку підприємства.

Стратегія маркетингової служби.

Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг:

.1. Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством.

.2. Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг.

.3. Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів підприємства.

.4. Стратегічний фінансовий план.

.5. Стратегія розвитку міжнародної діяльності.

.6. Стратегія розвитку системи менеджменту. Оцінка ефективності стратегій.

Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства.

У розділі І стратегічного плану розвитку підприємства «Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труднощі розвитку підприємства.» повинні бути розкриті такі питання:

з урахуванням еволюційного розвитку світової цивілізації, досягнень окремих високорозвинених держав, загальних досягнень розвитку макросистеми передбачити характер і потенційні можливості щодо розвитку оточуючої макросистеми;

на основі аналізу розвитку готельного й туристичного господарства за останні 5-10років визначити тенденції розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії;

на основі аналізу проблем галузі визначити перспективи розвитку досліджуваного підприємства.

У розділі II «Стратегія маркетингової служби» слід визначити:

концепцію стратегічного маркетингу, застосовуваного на даному етапі;

функції й завдання відділу маркетингу на перспективу;

технологію й результати стратегічної сегментації ринку;

стратегію ціноутворення, прогнозування цін на пропоновані підприємством продукцію й послуги;

стратегію опанування ринків збуту продукції й послуг;

стратегію розробки нового асортименту продукції й послуг;

стратегію ресурсозабезпечення;

розвиток служби маркетингу на перспективу.

У розділі III «Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг» необхідно проаналізувати:

фактори макросередовища, інфраструктуру регіону й мікро-середовища підприємства;

стан техніки, технології, організації виробництва, використання чисельного й кваліфікаційного складу працівників, систему менеджменту на підприємстві;

роботу маркетингової служби у даний період;

конкурентні переваги підприємства;

обрання й обґрунтування стратегічних факторів конкурентних переваг;

адаптацію стратегічних факторів переваг до запланованої стратегії.

У підрозділі 3.1 стратегічного плану «Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством» доцільно деталізувати стратегію оновлення асортименту пропонованих послуг. В основу обґрунтувань повинні бути покладені:

результати маркетингових досліджень щодо визначення попиту на послуги;

оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємств харчування;

аналіз існуючих технологій ресурсозбереження;

прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг досліджуваного підприємства та основних конкурентів.

Доцільно також обгрунтувати наукові підходи, системи, принципи, методи й технологію, які застосовуватимуться при розробці стратегії оновлення пропонованих продукції і послуг. Якщо на підприємстві впроваджуватимуться інвестиційні проекти, то необхідно обґрунтувати їх техніко-економічну доцільність.

У підрозділі 3.2. «Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» необхідно проаналізувати:

організаційно-технічний рівень виробництва послуг;

соціально-побутові умови праці й відпочинку працівників усіх структурних підрозділів підприємства;

діяльність підприємства в сфері охорони оточуючого природного середовища;

стратегію організаційно-технічного розвитку всіх структурних підрозділів;

організаційно-правову структуру підприємства;

техніко-економічне обґрунтування прогнозів;

узгодження «стратегії розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» [13].

Підрозділ 3.3. «Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів підприємства» повинен включати:

аналіз якості методичного, правового, інформаційного й ресурсного забезпечення підприємства в цілому та його окремих підрозділів;

висновки щодо ресурсозабезпечення підприємства певними видами сировини, засобами матеріально-технічного призначення й паливно-енергетичними ресурсами;

аналіз існуючих зв'язків з постачальниками ресурсів, інформації, документів;

висновки й рекомендації щодо вдосконалення системи ресурсопостачання;

розробку нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення підприємства, забезпечення його нормативно-технічною документацією та інформацією;

техніко-економічне обґрунтування нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів і підприємства в цілому.

Підрозділ 3.4. «Стратегічний фінансовий план» повинен відбивати:

показники рентабельності й ефективності певних видів пропонованих підприємством послуг і продукції;

основні кінцеві економічні показники господарсько-фінансової діяльності підприємства, показники використання різних видів ресурсів і усталеності підприємства на ринку;

прогноз щодо змін фінансових показників окремих структурних підрозділів підприємства;

обґрунтування й узгодження стратегічного фінансового плану.

Підрозділ 3.5. «Стратегія розвитку міжнародної діяльності» повинен включати:

прогнозування щодо реалізації обраної стратегії міжнародної діяльності підприємства;

обґрунтування й узгодження стратегії розвитку міжнародної діяльності.