П’ятий, завершальний етап формування стратегії - контроль за реалізацією стратегії - здійснюється постійно від початку формування стратегії за допомогою критеріїв оцінки формування стратегії, серед яких: кількісні та якісні характеристики, стандарти, що відповідають рівню досягнення цілей, з якими за визначеними правилами зіставляються отримані результати реалізації стратегії. На цьому етапі результати реалізації стратегії порівнюються із цілями, аналізується ефективність і результативність стратегії, за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль за виконанням стратегії.
Отже, з допомогою стратегічного планування
можливим є сприяти розвитку туристичного потенціалу не лише міста, регіону, а й
держави вцілому.
.2 Напрямки вдосконалення планування діяльності
туристичного підприємства ,,МІЖГІРСЬКИЙ”
Для того, щоб успішно працювати на ринку
тривалий час, необхідне вдосконалення процесу планування, яке включає в себе
розробку довгострокових планів розвитку готельно-туристичного комплексу
«Міжгірський». Планування діяльності туристичного підприємства ,,Міжгірський”
здійснюється за допомогою різних методів. Основні з них:
1.Ресурсний метод планування (за можливостями), в якому враховуються ринкові
умови господарювання та наявність рекреаційних ресурсів.
2.Цільовий метод (за потребами) передбачає планування, початковим моментом якого стають потреби туристичного ринку, попит на туристичний продукт (послуги).
.Метод екстраполяції (екстраполяція -
поступальний рух) - планування за відсутності загроз з боку конкурентів і надія
на те, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі збереженням показників,
темпів і пропорцій, досягнутих на момент розробки плану. 4.Інтерполяційний
метод принципово протилежний методу екстраполяції. За інтерполяційним методом
планування підприємство встановлює мету для досягнення її в майбутньому і на
цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові
показники. Інтерполяційний метод передбачає зворотний рух - від встановленої
мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення
проміжних їхніх величин.
За такою класифікаційною ознакою, як спосіб розрахунку планових показників,
використовують дослідно-статистичний метод в досліджуваному комплексі, який
передбачає використання статистичних даних за попередні роки. Більш
обґрунтований факторний метод планування, згідно з яким планові значення
показників визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що
зумовлюють зміни цих показників. Найбільш точний нормативний метод планування,
суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на підставі
прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їхніх змін у результаті
впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.
В туристично-готельному комплексі «Міжгірський» використовується планування зверху вниз. При цій формі планування керівник фірми разом зі своїми заступниками розробляє стратегію розвитку фірми на запланований період і окреслює основні шляхи її досягнення. Потім основні показники розвитку фірми на запланований період передаються в плановий або економічний відділ для розробки планів і після затвердження керівництвом фірми доводяться до відома всіх підрозділів, які вишукують способи їх виконання.
Зміна ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємствах туризму.
Розробляючи комплексну програму дій
по вирішенню пріоритетних для туристично-готельного комплексу «Міжгірський»
завдань, визначаючи його місію та головну мету, стратегія формулює цілі та
способи досягнення цих завдань так, щоб вказати підприємству певний напрямок
розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим
плановим документом, результатом стратегічного планування. Першим, найбільш
суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей.
Основну мету підприємства називають місією. Виходячи із загальної місії,
досліджуване підприємство формулює решту його стратегічних цілей, які мають
бути конкретними та вимірюваними, збалансованими, зорієнтованими в часі та
досяжними, ресурснозабезпеченими і такими, що підтримують одна одну.
Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного
планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища - це
безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо
підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й
загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх чинників -
політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. Для
розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників,
які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на
успіх або крах підприємства. Мова йде про мікроекономічний аналіз попиту,
пропозиції та рівня конкуренції.
Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша - за
монопрофільної діяльності або вузької номенклатури туристичних послуг, що
пропонуються споживачам; друга - за диверсифікованого виробництва.
Розширення географії поїздок, формування і
продаж послуг за рахунок нових районів туристичного призначення. Впровадження
зустрічних сфер туристичної діяльності, в тому числі через створення нових
підприємств.
У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що методи, викладені
вище, можна поєднувати між собою і вони можуть практично збігатися при розробці
програми розвитку на декілька років. Базова стратегія як генеральний напрямок є
стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку в
туристично-готельному комплексі «Міжгірський» можна обрати одну з таких базових
стратегій: стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати
обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
- стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної
нестабільності обсягів продажу та прибутку; стратегію виживання - суто оборонну
стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.
Стратегія туристичного підприємства повинна бути добре розроблена і чітко сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника.
Сучасний стан господарювання в туристично-готельному комплексі «Міжгірський» характеризується нестійкими тенденціями розвитку, що в основному обумовлюється сезонними коливаннями попиту і неможливістю створення запасів специфічного продукту - готельної послуги, зростанням цін на послуги та недостатнім рівнем якості обслуговування при невисокій елестатичності попиту за ціною, організаційним консерватизмом процесу управління. Ситуація ускладнюється також нестабільністю зовнішнього середовища, неузгодженістю процесів, які відбуваються всередині підприємства, неадекватним ринковим вимогам управлінням господарською діяльністю.
Тому, для забезпечення ефективного функціонування нашого підприємства необхідним є обгрунтування стратегій їх розвитку із врахуванням передового світового досвіду та успішної практики вітчизняних підприємств-лідерів в сфері туризму.
Стратегія управління туристично-готельного комплексу «Міжгірський» - це концепція виживання підприємства в умовах ринкових відносин, вона залежить від передумов, притаманних будь-якому підприємству, зокрема:
планування того, чого підприємство бажає досягти в майбутньому;
основне джерело проблем - поза межами підприємства;
підприємство повинне мати можливість своєчасно бачити проблеми, які можуть виникнути, та забезпечити механізм їх вирішення;
потенціал підприємства має бути налаштований на реальні можливості та стратегічні завдання, для того, щоб на основі розроблення цілей та своєчасного їх коригування, забезпечити необхідну позицію на ринку послуг;
поточне управління є продовженням конкретизації стратегічного управління і має здійснюватися у рамках стратегії, що діє.
З позицій формування стратегії розвитку туристично-готельного комплексу «Міжгірський» визначено системний процес, який (на засадах стратегічного мислення як домінуючої логіки) дозволяє:
проаналізувати сутність умов, в яких працює фірма;
визначити місію, цілі і завдання підприємства;
розробити головні напрями та заходи збалансованості його розвитку в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища при максимальному використанні всіх наявних ресурсів підприємства.
Суттєвий вилив на розвиток підприємства має сукупність факторів макро-, мезо та мікросередовища. Стосовно будь-якого готельного господарства вони відіграють неоднакову роль і можуть впливати на його діяльність позитивно, негативно або залишатися нейтральними. Комбінаційний склад чинників, їх варіації, вагомість та інтенсивність впливу залежать від цілей підприємства, організаційної структури, виробничих і комерційних зв’язків.
Позиціювання туристично-готельного комплексу «Міжгірський» в ринковому просторі визначається коливанням обсягу його ринкової частки, що характеризується такими змінними показниками:
доходи від додаткових послуг;
ступінь використання інформаційних технологій;
якість послуг;
рівень організаційної культури;
ступінь вертикальної інтеграції.
Зростання обсягу ринкової частки як результату підприємницької активності підприємства полягає:
у відображенні особливостей функціонування нашого підприємства з урахуванням ситуаційного підходу;
у тому, що кількісне значення змінної ринкової частки характеризує ступінь домінування окремих засобів розміщення на ринку;
у можливості використання моделей у прогностичних цілях з метою обґрунтування стратегії розвитку підприємства на етапі взаємозв’язку «стратегія бізнесу - тактика підприємства».
В основу стратегії розвитку туристично-готельного комплексу «Міжгірський» покладено дії, послідовність виконання яких така:
здійснення стратегічного аналізу в контексті комплексної діагностики впливу факторів розвитку;
ідентифікація формату господарської діяльності підприємства;
обґрунтування шляхів стратегічного розвитку;
формування чи коригування загальної та бізнес-стратегій;
визначення завдань функціональних субстратегій.
Особливості розроблення стратегії управління нашим підприємством пов’язані з урахуванням таких положень:
задоволення внутрішніх і міжнародних споживачів якісними основними і додатковими послугами;
наявність певних ресурсів та їх перетворення на основні і до даткові послуги;
порівняння витрат на виробництво і використання основних і додаткових послуг із результатами діяльності;
складність внутрішнього середовища (велика кількість елементів, наявність взаємозв’язків та ін.);
багато критерійність завдань управління;
неможливість формалізації багатьох завдань управління;
обов’язковість розвитку та змінність критеріїв розвитку.
Одним із механізмів розвитку підприємств готельного господарства є розроблення та реалізація стратегії реконструкції. Стратегія реконструкції реалізується на рівні підприємства незалежно від типу, обсягів господарської діяльності, форм власності та організаційно-правових форм господарювання. В основу цільового спрямування внутрішніх реструктуризаційних змін покладено програму розвитку, процес формування якої логічно структурований. Ефективність управлінських рішень щодо вжиття реструкту ризаційних заходів забезпечується впровадженням структурно- логічної схеми, цільовими параметрами якої є виявлені резерви за результатами оцінки внутрішніх ресурсів готельного підприємства «Міжгірський».
Пошук ефективних управлінських рішень зведено до одержання запланованого результату при мінімумі необхідних витрат, з урахуванням часових та ресурсних обмежень. Для визначення альтернативних варіантів формування програми розвитку необхідно враховувати:
раціональне використання основних фондів підприємств готельного господарства, насамперед номерного фонду;
оптимізацію чисельності працюючих;
підвищення рівня якості готельних послуг;
можливості вертикальної інтеграції.
Реалізація стратегії реконструкції готельно-туристичного комплексу «Міжгірський» сприяє послідовній адаптації до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі, збільшенню обсягу ринкової частки на ринку готельних послуг, передбачає розроблення ефективних програм розвитку підприємств та сприятиме отриманню економічного ефекту.
Обґрунтування внутрішніх реструктуризаційних заходів готельно-туристичного комплексу «Міжгірський» складається з таких основних етапів.
Етап 1. Аналіз результатів господарської діяльності готельного підприємства.
Етап 2. Визначення та аналіз основних проблем функціонування та розвитку підприємства.
Етап 3. Оцінка поточної конкурентної позиції підприємства на ринку готельних послуг.
Етап 4. Формування потенційних стратегічних можливостей щодо здійснення внутрішніх реструктуризаційних заходів.
Етап 5. Генерація ідей відносно визначення альтернативи щодо здійснення внутрішніх реструктуризаційних заходів.
Етап 6. Фаза застосування етапів 1-5 структурно-логічної схеми процесу формування програми розвитку підприємства.
Одним із напрямів внутрішніх реструктуризаційних
заходів є диверсифікація пропозиції готельного підприємства, що є дієвим
каталізатором процесу реструктуризації світової готельної індустрії. Напрями
подальшого розвитку нашого підприємства повинні визначатися через призму
спроможності його адаптації до вимог зовнішнього середовища. Тому головним
змістом формування стратегії розвитку готельного підприємства «Міжгірський» є
визначення перспективних напрямів господарської діяльності на основі постійного
моніторингу підприємницького середовища, органічного оволодіння стратегічним
мисленням та методами управління, розрахованими на перспективу.
РОЗДІЛ 4. ОСОБЛИВОСТІ
СИСТЕМИ ОХОРОНИ ПРАЦІ ТУРИСТИЧНО-ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ ,,МІЖГІРСЬКИЙ”
4.1 Система
управління охороною праці
Система управління охороною праці туристично-готельного комплексу «Міжгірський» - це сукупність органів управління підприємством, які на підставі комплексу нормативної документації проводять цілеспрямовану, планомірну діяльність щодо здійснення завдань і функцій управління з метою забезпечення здорових, безпечних і високопродуктивних умов праці, запобігання травматизму та профзахворювань, а також додержання прав працівників, гарантованих законодавством про охорону праці.
До основних функцій управління охороною праці належать:
• прогнозування і планування робіт, їх фінансування;
• організація та координація робіт;
• облік показників, аналіз та оцінка стану умов і безпеки праці;
• контроль за станом охорони праці та функціонуванням СУОП;
• стимулювання діяльності з охорони праці.
Функція планування, в основі якої лежить прогностичний аналіз, має вирішальне значення в СУОП. Планування роботи з охорони праці поділяється на перспективне, поточне та оперативне.
Перспективне планування охоплює найбільш важливі, трудомісткі й довгострокові за терміном виконання заходи з охорони праці, виконання яких, як правило, вимагає сумісної роботи кількох підрозділів підприємства. Можливість виконання заходів перспективного плану має бути підтверджена обґрунтованим розрахунком необхідного матеріально-технічного забезпечення і фінансових витрат із зазначенням джерел фінансування. Основною формою перспективного планування роботи з охорони праці є розроблення комплексного плану підприємства (на 3-5 років) щодо покращення стану охорони праці.
Поточне планування здійснюється у межах календарного року шляхом розроблення та включення відповідних заходів до розділу "Охорона праці" колективного договору.
Оперативне планування роботи з охорони праці здійснюється за підсумками контролю стану охорони праці у структурних підрозділах і на підприємстві в цілому або перевірок органів державного нагляду. Оперативні заходи щодо усунення виявлених недоліків зазначаються у наказі роботодавця.