Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность «внутри» (в среде исполнителей инновационной программы). Это может не сплотить их на доведение программы до конца, а, наоборот, -- разъединить. Многие из них теперь показывают «товар лицом»: становится ясно, кто чего стоит. А некоторые стоят перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений «изнутри». Они проявляются как борьба статусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной программы должен уметь управлять конфликтами не только в контактах с «внешним структурным кругом», но и в контактах со своими сотрудниками «внутри».
Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические причины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов различных руководителей проявляется чаще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа «Сотрудничество».
На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.
Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оценивать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе.
Третий этап диагностических процедур развертывается как изучение динамики конфликта, что предполагает применение многих экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.
Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения.
Заключение
Конфликты - неотъемлемая часть нашей жизни. Когда стороны находятся в контакте, то независимо от их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта: они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь разногласия по поводу самих целей, разлад может быть из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных нападок друг на друга и т.п. Не только менеджеру коммутации, но и любому современному человеку необходимо обладать минимумом знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыкам по его управлению. Всему этому и была посвящена наша работа.
Современная социология конфликта видит в множественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность такого раскола, значительная часть конфликтного потенциала растрачивается в многочисленных локальных столкновениях, Конфликт не только неизбежен, он необходим в обществе, где утвердилась ценность личности и индивидуальных интересов. Конфликт рассматривается как результат и проявление сложности социальной организации общества, тем более вероятность возникновения конфликтов.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
Проведя социологическое исследование по выявлению конфликтных ситуаций в трудовых коллективах ООО «Леон», можно сделать вывод о том, что эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Для того, чтобы авторитет руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителем подчиненными. Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными, которые обусловлены положительным психологическим климатом в коллективах, ведущие к сплоченности коллектива. Имея все это, в коллективах не будет места конфликтам.
Предложения по устранению конфликтных ситуаций, если таковые есть в трудовых коллективах, заключается в следующем. Во многих случаях, каждый человек старается конфликт разрешить мирным путем, т.е. методом переговоров. Переговоры позволяют уточнить:
1) предмет конфликта
2) выясняются позиции участников
3) закладываются основы решения конфликтной ситуации
Предлагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно проанализировать создавшуюся ситуацию. Во первых, он должен выяснить кто является участником конфликта. Во вторых, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте. В третьих, кто является инициатором и какую цель он преследует. И в четвертых, какова реакция других членов коллектива на создавшуюся ситуацию. После анализа ситуации, необходимо сформулировать цель беседы. Начиная беседу, нужно продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее стремление разобраться в ситуации и понять ее. Проводя беседу, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять ходом разговора. Преимущество проведения переговоров в том, что они содержат:
1) конкретность
2) активность обеих сторон
3) четкое изложение позиций и внимание к позиции собеседника, желающие понять ее
Беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:
1) партнеры получили какую-то информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации, или позициях партнера
2) смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявившие взаимной недоброжелательности
3) пришли к большому взаимному взаимопониманию и сближению своих позиций
4) смогли устранить проблему, разрешить ситуацию
Проанализировав состояние ООО «Леон» в условиях рыночной экономики, мы столкнулись с той массой и разнообразностью проблем, которые возникают перед предприятием и его работниками различного уровня. Это и постоянное изменение различных ситуаций, и сложность трудовой среды.
Выполнение исследования позволило углубить и укрепить теоретические знания в реальных производственных условиях и выполнить цель проекта.
Предприятие, не смотря на то, что находится в кризисном состоянии имеет перспективы выхода из него.
Трудовые коллективы не отделимы от деятельности предприятия. Руководитель является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовые коллективы.
Таким образом, из проведенного исследования можно сделать общий вывод: конфликтология - это важная часть управления персоналом, указывающая на влияние в конечном счете на эффективные показатели хозяйственной деятельности. Поэтому специалисты должны уделять данной проблеме не только в теоретических аспектах, но и практическому ее решению на конкретном предприятии.
Список литературы
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб., доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.
2. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. - М.: МЗ Пресс, 2001.
3. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. - Калуга: Духовное познание, 2002.
4. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
5. Гурней Б. Введение в науку управления. - М.: Прогресс, 1969
6. Гхол И. Эффективность управленческих решений. - М, 2003.
7. Евланов Л.Г., Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.
8. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., доп., перераб. - СПб.: Питер, 2001.
9. Зеленцов А.Б. Конфликты в управлении и управление конфликтами: Опыт комплексного исследования предмета и форм административной юрисдикции: Монография. - М.: Изд-во РУДН, 2001.
10. Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров. - М.: Эксмо, 1997.
11. Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: Истоки, проблемы и особенности / Отв. ред. П.М.Кудюкин. - М., СПб.: Летний сад, 2002.
12. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - Спб.: Лань, 1999.
13. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 2000г.
14. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. - Изд. 3-е. - М.: Ин-т психологии РАН, 2000.
15. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2000.
16. Малафеев О.А. Управляемые конфликтные системы: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.
17. Масленников В.Г., Теслинов А.Г. Теория и практика диалектического мышления. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 1999.
18. Соколов С.В. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
19. Сорокина А.И., Сорокин В.А. Прикладное исследование конфликтных ситуаций посредством теории графов: Учеб.-метод. пособие. - Уфа: Творчество, 2001.
20. Социальная конфликтология: Учебное пособие / Под ред. А.В. Морозова. - М.: Академия, 2002.
21. Сперанский В. Конфликтология для каждого и на каждый день. - М.: Русская новь, 2002.
22. Теслинов А.Г. Управление конфликтами в организациях. Материалы семинара-тренинга. - Жуковский: МИМ ЛИНК., 2004.