В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
Технология менеджмента имеет следующий механизм: общее руководство принятия решений; правила принятия решений; планы в принятии решений; принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия; целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях); матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три--горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.
1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.
2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.
4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.
5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.
1.2 Общая характеристика конфликта
Размышляя на проблему конфликтов, правомерно задать себе вопрос, что бы с нами было, если бы в нашей жизни не было конфликтов вообще? Жизнь была бы, вероятно, скучна и однообразна. Рутина и застой сковали бы нас, а монотонность и однообразие жизни были бы просто невыносимы. Но жизнь подбрасывает нам разные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликты.
Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различное представление о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой не легко. Сперанский В. Конфликтология для каждого и на каждый день. - М.: Русская новь, 2002. Для того чтобы более глубоко разобраться в сути этого вопроса, вначале нам необходимо разобраться, в сущности, и ввести в оборот некоторые понятия. Перечислим их, дадим им определения и разъяснения.
1.Участники (противостоящие стороны, оппоненты)- это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.
Оппонент-это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с вашими.
Сильный оппонент - это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качества в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации.
Конфликтный человек - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации и конфликты.
2.Объект конфликта - это предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликт и конфликтную ситуацию.
Проблема- это сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.
Как показывает практика управленческой деятельности определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за «официальными» суждениями, требованиями и претензиями. Для того, чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и открытому инциденту.
3.Конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников(сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы. Возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация , как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в практической деятельности.
4.Инцидент- это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Инцидент обычно возникает после резкого обострения противоречия и провоцирует столкновение участников конфликта. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. в “Толковом словаре русского языка” дают сжатое определение: конфликт- серьезное разногласие, спор, столкновение. И далее кратко раскрывает элементы, определяющие сущность понятия “конфликт”; разногласие- противоречие, несогласованность; спор- разногласие, словесное состязание, обсуждение чего-нибудь; столкновение- спор, стычка, ссора.
Какова сущность конфликта? Это межличностное или групповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии . Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.
И так, если осмыслить, обобщить вышесказанное, то в качестве рабочего определения понятия “конфликт” можно взять за основу следующие. Конфликт (от латинского - conflictus, столкновение) - высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий. Теслинов А.Г. Управление конфликтами в организациях. Материалы семинара-тренинга. - Жуковский: МИМ ЛИНК., 2004.
В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечение оппонентов и т.п. Для различия конфликта и конфликтной ситуации можно запомнить следующую “формулу”:
КОНФЛИКТ = УЧАСТНИКИ + ОБЪЕКТ + КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ
Выделяют следующие основные причины конфликта Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - Спб.: Лань, 1999.:
1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководителя является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению труда, постольку распределение ресурсов неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимосвязанных элементов - подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимосвязь задач может стать причиной конфликта.
3. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.
4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.
5.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образования, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствует взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышает возможность возникновения конфликта.
6.Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам, понять друг друга и ситуацию в целом.
Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов Соколов С.В. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001..
1.Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.
2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:
а) коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;
б) ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных, формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;
в) технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;
г) организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;
д) структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбы за него.
3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.