Курсовая работа: Процесс принятия управленческого решения в условиях стратегии преодоления конфликтного взаимодействия

Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, мы организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. По их желанию мы включили их в мысленный эксперимент, пытаясь спрогнозировать две ситуации. Обращаясь к ним, главный консультант сказал: «Через неделю я должен буду положить на стол генеральному директору отчет о нашей с вами работе. Схемы, цифры, факты, выводы... Он будет тиражирован и разослан для предварительного ознакомления членам совета директоров. Мне предложено публично высказать свои соображения, демонстрируя результаты опросов на ватманских листах. Хотелось бы знать, какое решение по выходу из конфликтной ситуации примет высшее руководство предприятия? И какое решение приняли бы вы? Я предлагаю каждому из вас заполнить этот бланк». На эти вопросы были получены ответы, представленные в таблице 4.

Таблица 4 Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации

Руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизаций и компромиссов между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться по собственному желанию». Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на третий вопрос: «Кого из наших руководителей подразделений вам хотелось бы видеть на должности руководителя отдела?» По количеству набранных голосов оказалось два претендента. Но совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности, с оговоркой: «временно»... Мотивация у них была простая: «У всех сейчас плохо. Не одни мы такие. Да и кандидатур подходящих нет. Пусть извлекает уроки из ошибок. Нам этот прибор вот как нужен! А консультантам-специалистам -- спасибо. Мы тут теперь сами разберемся». Но, к сожалению, разборка пошла в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

В этом конфликте отразился весь узел проблем, которые накопились на предприятии ранее, но которые прорвались наружу как псевдорешенные. В условиях рыночного окружения старые методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекращается.

Рассогласованность интересов произошла по коренным проблемам. Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раскачиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно приходится делать выбор: как быть? Обеспечивать заделы на будущее, чтобы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждодневных ситуациях, погружаясь в «живое» конъюнктурное управление? Руководители успешных фирм предпочитают готовить заделы на будущее.

Стратегические и конъюнктурные типы управления можно разграничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяйствования зарубежных и отечественных фирм.

Таблица 5 Стратегические и конъюнктурные типы управления

Самое эффективное управление в российских условиях -- это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Точно так же можно типологизировать по отличительным признакам долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием.

Таблица 6 Отличительные признаки программ

Со всех этих позиций и оценивается конфликтная ситуация, отражающая глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке. Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: мотивация участников (принципиальный -- непринципиальный); степень проявления (сложный -- простой); длительность (затяжной -- кратковременный); способы борьбы (корректный -- некорректный); внешнее проявление (открытый -- скрытый); охват участников (глобальный -- локальный); последствия (конструктивный -- деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем -- перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка конфликта была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, мы дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял порочное решение вопреки мнению консультантов только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора.

Долгосрочные программы характерны, прежде всего, для крупных фирм, в которых организационная культура управления оказывается очень высокой. Краткосрочные программы распространены, как правило, в небольших фирмах, в которых организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации.

Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешенным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость перемен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.

Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе.

В анализируемой конфликтной ситуации стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаменталисты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «прикладники». Но нам удалось примирить и тех и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.

Его результатом могло стать создание принципиально иного технического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на новых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в самой организационной системе управления настолько сильно, что подавило этот вариант в зародыше. И, прежде всего им оказался сам же руководитель отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руководство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами консультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответственного управленческого решения. Но парадокс такого решения обернулся другим парадоксом после его принятия, когда руководители высшего эшелона в неофициальных беседах с нами говорили: «Мы понимаем, что так нельзя. Но...» И разводили руками.

Этот конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая ситуация типична для всех фирм, которые создают программу разработки нового товара. На стадии ее «запуска» внимание высшего руководства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во «внешнем круге». Противоречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ нередко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже важны для ее нормального функционирования. Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко «оттягиваются» из других подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конфликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у которых была изъята часть финансовых ресурсов. Если же исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений уже перерастает в конфликт: исполнение программ начинает тормозиться нежеланием «обобранных» подразделений сотрудничать с ее разработчиками. Вот почему инновационные программы зачастую «подгоняются» высшим руководством требованием сократить сроки изготовления. Тот руководитель программы, который вынужден подчиняться таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и произошло, когда команда генерального директора приняла решение оставить его на занимаемой должности «временно», т.е. до сдачи опытного образца в серию: «Коней на переправе не меняют».

Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зрения тех изменений в организации управления, которые придется сделать в результате ее внедрения: перепрофилирование производства стоит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руководителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как «пожирательницу» ресурсов, эффект которой но ее завершению пока еще очень сомнителен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства (дают «ошибочную» информацию, «опаздывают» предоставить в срок информацию разработчикам, уклоняются от контактов, настраивают свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и др.). Постепенно созревают локальные зоны конфликтов по «горизонтали» и по «диагонали» в самой организации управления программой.

Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл «от идеи до внедрения», постольку возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остроту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Противоречия инновационного процесса классифицированы в таблице 7.

Таблица 7 Противоречия инновационного процесса