В первом экспресс-опросе были «отыграны» два вопроса:
1 ) Как «пирамидальная» организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?
2) Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она «работала» на сплочение сотрудников?
В ответах на эти вопросы важно было найти объективные основы девальвации управленческой позиции руководителя. На вопросы отвечали четыре проблемные группы, которые затем оценивали ответы друг друга. Вот ответы на первый вопрос.
Проблемная группа А:
«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет командно-административную систему управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат -- к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура ведет к экономически неоправданным затратам, которые не окупаются, к усреднению коллектива и текучести кадров, к созданию ложных ценностей и появлению таких людей, которые угодны руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации».
Проблемная группа Б:
«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, слабая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников».
Проблемная группа В:
«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что «не охватываются» важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, которые разъединяют коллектив, разрывая его на куски...»
Проблемная группа Г:
«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь руководителя с каждым руководителем по отдельности, «съедая» тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация -- исходная и конечная -- замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать!), к потере времени, к двусмысленности и неопределенности, к ожиданию команд «сверху», к нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, к их изолированности, к давлению локальных целей и задач подразделений над общими, к развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, к подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное -- стратегию развития». А вот ответы на второй вопрос.
Проблемная группа А:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений; работа на конечный результат.
Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на НТС, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, кроме того, важно проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудникам от произвола руководителей. Необходимо создать условия для апробации прогрессивных моделей «экономического демократизма», а также создать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела. Должен быть отработан и механизм гибкого делового контакта с опытным производством. В конкретных делах отделения важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является формирование механизма постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном».
Проблемная группа Б:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду единомышленников из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (административно-хозяйственное, производство, наука и т.д.)».
Проблемная группа В:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить «узкие» места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач».
Проблемная группа Г:
«Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, -- это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу».
Второй экспресс-опрос был ориентирован на изучение возможностей совершенствования организационной структуры управления «изнутри» и «извне» отдела. Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:
1. Что произойдет, если в течение следующих 6 месяцев в отделе ничего не изменится?
2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом?
Вот ответы на первый вопрос.
Проблемная группа А:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;
резко возрастут безразличие и апатия ко всему; депрессия распространится на многих сотрудников; остальные приспособятся к «болотному» положению дел; наиболее способные специалисты уйдут; будет возрастать затратный механизм экономики; начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников; увеличится разрыв между руководителем и коллективом; станут возникать локальные конфликтные ситуации в подразделениях; войдет в норму игнорирование мнения сотрудников; станут возможны репрессивные методы подавления инакомыслящих; в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители; появится ряд стандартных приемов нарушения трудового кодекса РФ и других нормативных документов; организационная структура будет использована в угоду личным целям; удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца; уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду другим специалистам; возрастет конфликтная поляризация сторон; отдел исчерпает свой творческий научно-технический потенциал».
Проблемная группа Б:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления командно-административными методами; начальник отдела избавится от наиболее активных противников; часть секторов, требующих большой работы по техническому оснащению, будут выведены из состава отдела; заканчивающийся план НИР не будет выполнен: незавершенную работу удастся замять методом «концы в воду»; заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца; наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по работникам».
Проблемная группа В:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: отчитаемся за тему; будет продолжаться общий спад активности; будет утеряна вера в изменение положения дел в отделе; станут увольняться специалисты; ужесточится режим личной власти; никаких успехов не будет; очень усложнятся взаимоотношения отдела и «внутри» и «вовне» предприятия; еще больше ухудшится морально-психологический климат; будут нарастать недовольство и конфликты».
Проблемная группа Г:
«Если ничего не изменится, то произойдет следующее: не подготовим опытный образец; потеряем заказчиков; утратим всякую надежду на «лучшие времена»; будем искать новое место работы; нас раздавят конкуренты; окажемся безработными; станут нарастать еще большие убытки предприятия; усилится брожение среди работников; обострятся отношения между ними; возникнут новые срывы работ; будут устраняться недовольные; будут увольняться специалисты; нас будут молотить рыночные жернова».
А вот ответы на второй вопрос:
Проблемная группа А:
«Тормоза таковы: вторжение новых разработок в традиционную сферу работы предприятия; высшая администрация предприятия не верит в реальность выполнения возложенных на отдел задач; высшая администрация предприятия не знает истинного положения дел в наших подразделениях; отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой предприятия; недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела; командно-административная система управления в целом; дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ; небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие, настороженность; нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в проблемы отдела; старение кадрового состава по управлению наукой и производством в рамках всего предприятия; субъективизм «внешних руководителей» в трактовке многих вопросов (т.е. нет научной обоснованности в выводах); отсутствие конструктивных шагов с их стороны в разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений; вспомогательные службы предприятия слабо укомплектованы кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами материального обеспечения».
Проблемная группа Б:
«Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку; у нас слишком большой производственный цикл (во временном выражении); отсутствует экспериментальная база по тематике отдела; производство слабо ориентировано в будущее; плохо организовано материально-техническое снабжение».
Проблемная группа В:
«Командно-административная система, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда -- негласное сопротивление этому новому направлению. Поэтому формально многие -- «за», а наделе -- «против».
Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо в рыночных условиях, снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество».
Проблемная группа Г:
«Вот что тормозит развитие отдела «извне»: чрезмерная централизация управления всеми подразделениями предприятия; прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам отдела, результатом чего являются: а) слабое материально-техническое снабжение; б) плохая и медленная подготовка рабочих мест; в) большие трудности по стыковке со смежными подразделениями; г) ограничения в доукомплектовании отдела специалистами; д) незаинтересованность компетентных служб предприятия в организации опытного производства по тематике отдела;
настороженное внимание со стороны других подразделений к новому отделу; недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное хозяйство».
Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем.
Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими: проблемами и существующими методами их разрешения; необходимостью их решения и потребностью в альтернативных проработках (как стратегических, так и тактических); инициативой и ее наказуемостью; необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев оценки; общими и локальными задачами; необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сроками разработок; потребностью работников в формировании стимулирующих условий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.
Были выделены две цеди отдела: внешняя (создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов) и внутренняя (сформировать творческий морально-психологический климат). Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение: «Такую программу необходимо разрабатывать, но вернется из отпуска наш начальник, и все будет делать по-своему». У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.