Дипломная (вкр): Разработка финансовой стратегии деятельности предприятия

-       определение эффективности использования предприятием всеми своими ресурсами;

-       оценка эффективности управления предприятием.

Определение финансового потенциала предприятия необходимо для оценки его возможностей в образовании фондов, размерах и источниках реализации базовых стратегий развития предприятия. Поэтому потенциал финансовых возможностей определяет характер стратегических действий, на которые способно предприятие.

Процесс разработки финансовой стратегии состоит из нескольких этапов. Во-первых, определение срока, на который формируется финансовая стратегия. Установление планируемого периода формирования финансовой стратегии зависит от нескольких условий, главным из которых является продолжительность периода, который установлен для формирования общей стратегии развития, так как финансовая стратегия не может выходить за рамки этого периода. Затем, исходя из определенного срока, намечаются цели финансовой деятельности и степень проработки финансовых планов.

Во-вторых, требуется наметить цели финансовой деятельности предприятия. Конечно же, основная финансовая цель это максимизация рыночной стоимости компании при минимизации риска. Но эта цель может быть достигнута, только если у предприятия достаточно собственных финансовых ресурсов, оптимальна рентабельность собственного капитала и сбалансирована структура собственного и заемного капитала.

Следующим этапом главную финансовую цель нужно конкретизировать, к примеру: прибыль, величина собственного капитала, рентабельность собственного капитала, структура активов, финансовые риски. Причем, каждая цель должна быть выражена в конкретных показателях, а также четко сформулирована, например: рентабельность продаж, финансовый рычаг, уровень платежеспособности, уровень ликвидности.

Но разработка финансовой стратегии предприятия включает в себя не только разработку целей, но также и разработку плана действий для достижения этих целей. В свою очередь необходим регулярный контроль достижения стратегических целей. Для осуществления контроля стратегические цели разбиваются на отдельные подзадачи, решать которые необходимо в определенный срок. Группировка по направлениям финансовых целей образует финансовую политику предприятия.

Успешное осуществление финансовой стратегии равным образом определяется работой системы финансового планирования на предприятии, включающей в себя кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

1.3    Методы и модели выбора финансовой стратегии

Выбор стратегии является одной из главных составляющих успеха деятельности компании, так как предприятие может оказаться в кризисе, если не успеет вовремя предвидеть изменение обстоятельств и отреагировать на них. Четкая формулировка стратегии важна для успешного развития предприятия и сохранения её конкурентоспособности.

Существует множество методов осуществления выбора финансовой стратегии предприятия. Автор предлагает в качестве основных рассмотреть следующие матричные методы: матрицу Бостонской Результативной Группы, матрицу Маккинси и матрицу Франшона-Романе. Рассмотрим каждую из матриц подробнее.

1. Матрица Бостонской Консультативной Группы.

Основой рассматриваемой нами матрицы Бостонской Результативной Группы является модель жизненного цикла товара, соответственно которой товар проходит четыре стадии своего развития: 1. выход на рынок (товар-"проблема"), 2. рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова"), 4. спад (товар-"собака").

В матрице Бостонской Консультативной Группы при оценке конкурентоспособности отдельно взятых видов бизнеса используем два критерия: темп роста отраслевого рынка, а также относительную долю рынка. Темп роста рынка в матрице определяем как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваем как высокие. Относительную долю рынка определяем делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Основой матрицы Бостонской Консультативной Группы служат следующие два предположения:

) бизнес, имеющий на рынке существенную долю, в результате действия эффекта опыта приобретает конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Следовательно, самый крупный конкурент имеет наибольшую прибыльность при продаже по рыночным ценам, также для него финансовые потоки максимальны;

) в случае присутствия товара на растущем рынке возникает повышенная потребность в финансовых средствах для развития. Если же темпы роста рынка невелики, то товар не нуждается в значительном вложении средств.

Рисунок 3 - Матрица Бостонской Консультативной Группы

Источник: Стратегическое управление и планирование

В случае выполнения данных условий, мы можем выделить четыре группы рынков товара, которые будут соответствовать разным приоритетным стратегическим целям и финансовыми потребностями:

) «Проблемы» или «трудные дети» (быстрый рост, малая доля) - товары этой группы могут являться очень перспективными, но поскольку рынок расширяется, то и они в свою очередь потребуют больших затрат для поддержания темпов роста. Для данной группы товаров необходимо решить: увеличивать долю рынка данных товаров или же прекращать из дальнейшее финансирование.

) «Звезды» (быстрый рост, высокая доля) - это однозначно рыночные лидеры. Товары в данной группе приносят значительную прибыль в силу своей конкурентоспособности, но все-таки нуждаются в дальнейшем финансировании для поддержания столько же высокой доли рынка.

) «Дойные коровы» (медленный рост, высокая доля) это товары, приносящие больше прибыли, чем нужно для поддержания их роста. Данная группа товаров является приоритетной стратегической целью.

) «Собаки» (медленный рост, малая доля) - это товары, производство которых несет большие издержки при отсутствии возможностей дальнейшего роста. В данном случае приоритетная стратегия это прекращение инвестиций и довольно скромное существование.

Идеальный сбалансированный номенклатурный портфель должен включать в себя два-три товара-«коровы», один-два товара-«звёзды», возможно наличие нескольких товаров-«проблем», в качестве как заделов на будущее, а также некоторое количество товаров-«собак». Повышенное же количество товаров - «собак» повлечёт за собой на вероятность спада, несмотря на то, что текущие результаты деятельности предприятия имею положительный доход. Избыток же «трудных детей» может привести предприятие к финансовым затруднениям.

Главным достоинством данной матрицы, как представляется мне, это прежде всего, ее простота. Матрица Бостонской Консультативной Группы неоценима при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ), а так же при распределении позиций ресурсов на будущее.

Но вместе с тем это её достоинство уже влечёт за собой и некоторые существенные недостатки, такие как:

-  стратегические зоны хозяйствования, в которых анализируется настоящее положение предприятия, должны находиться в одинаковой фазе жизненного цикла;

-       внутри анализируемых стратегических зон хозяйствования конкуренция на рынке должна быть такой, чтобы показатели, которые используются для анализа, являлись достаточными для определения прочности позиций компании с точки зрения конкурентоспособности.

Существует формула определения привлекательности стратегических зон хозяйствования: Привлекательность

СЗХ = aG + bP + cO - dT,

где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (задаются экспертами и в сумме составляют (1);

 G - оценка прогнозирования роста рынка; P - перспективы изменения рентабельности на рынке;

O - положительные воздействия со стороны окружающей среды; и наконец

T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

2. Матрица МакКинси

Эта матрица составлена была консультационной группой МакКинси (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric), получив при этом название «экран бизнеса».

Как и в матрице Бостонской Консультативной Группы, в данной матрице анализируются два параметра, такие как: привлекательность стратегических зон хозяйствования и позиция бизнеса в конкуренции.

Заметим также что, если показатель привлекательности стратегических зон хозяйствования не является подконтрольным и предприятие может его только фиксировать и поддерживать на него ориентацию, то уже показатель позиции бизнеса в конкурентной борьбе несет зависимость от результата деятельности предприятия.

В противовес матрице Бостонской Консультативной Группы рассматриваемую матрицу можно применить в любых фазах циклов жизнедеятельности бизнеса при разнообразных условиях конкуренции.

По форме матрица МакКинси представлена в виде квадрата, который сформирован по двум осям: Конкурентоспособность сегмента и Привлекательность сегмента. Каждая из осей разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Таким образом, структура представленной автором матрицы МакКинси состоит из 9 ячеек (3х3).

При построении матрицы МакКинси определяют три сегмента стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область, содержащая позиции, получаемая прибыль в которых извлекается стабильно.

Рисунок 4 - Матрица Маккинси

Источник: Стратегическое управление и планирование

Стратегии, рекомендуемые для использования данной матрицы следующие:

.   Для удержания занятых позиций, необходимо инвестировать в бизнес и следить за развитием рынка;

2.      В целях укрепления занимаемых позиций, необходимо целевое инвестирование в сильные стороны деятельности, укрепляя наиболее уязвимые стороны деятельности.

.        Для восстановления утерянных позиций также необходимы инвестиции, но данная стратегия реализуется с трудом, при низкой привлекательности сегмента.

.        Необходимо снижать инвестиции, имея намерение «собрать урожай», к примеру, продав бизнес.

.        И, в конце концов, если предприятие не имеет конкурентных преимуществ, следует прекращать инвестиции и уходить с рыночного сегмента, имеющего низкую привлекательность [12, с.573].

В настоящее время существует множество различных модификаций данной матрицы, в основу которых заложено стремление к увеличению количества и разнообразия анализируемых факторов.

Данной матрице также присущи и некоторые недостатки - она, также как и матрица Бостонской Консультативной Группы, применима не во всех случаях и носит всего лишь рекомендательный характер. Основным ограничением в применении данной матрицы является то, что она может быть применима только предприятиями приростного типа, в связи с тем, что она дает возможность лишь несколько спрогнозировать будущее, но не создать его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

3. Матрица Франшона-Романе

Автор предлагает рассмотреть Матрицу Франшона-Романе, в рамках которой имеющиеся проблемы можно рассматривать в динамике, формулировать финансовую стратегию, модифицировать ее в результате изменения внешних и внутренних факторов функционирования предприятия.

Для того чтобы построить данную матрицу необходимо рассчитать показатели трех типов:

-  результат хозяйственной деятельности (РХД), который представляет денежный поток от производственной деятельности;

-       результат финансовой деятельности (РФД), который представляет уже денежный поток от финансовой деятельности;

-       результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД) - общая сумма денежных потоков, дающая возможность оценить способности предприятия отвечать по своим обязательствам, увеличивать дивиденды, наращивать инвестиции.

Рассмотрим данные показатели подробнее. Результат хозяйственной деятельности РХД равен прибыли до уплаты налогов и процентов минус изменение финансово-эксплуатационных потребностей минус производственные инвестиции минус Обычные продажи имущества.

Результат хозяйственной деятельности может быть представлен как денежные средства предприятия после финансирования развития. РХД дает представление о ликвидности предприятия уже после финансирования всех его расходов на развитие. Положительное величина показателя говорит о том, что предприятие готовится к реализации масштабных инвестиционных проектов.

Результат финансовой деятельности определяет финансовую политику предприятия (привлечение заемных средств или отказ от их привлечения). При его подсчёте используют только движение финансовых потоков. При росте использования заемных средств РФД также растет и становится положительным, а по мере роста издержек, связанных с оплатой заемных средств, наоборот снижается. Результат финансово-хозяйственной деятельности РФХД складывается из суммы результата хозяйственной деятельности РХД и результата финансовой деятельности РФД.

Таким образом, РХД представляет динамику и величину денежных средств предприятия в результате его инвестиционно-хозяйственной деятельности, РФД выявляет величину и динамику денежных потоков предприятия в результате его финансовой деятельности, а РФХД показывает величину и динамику денежных средств предприятия уже после совершения им инвестиционно-производственной и финансовой деятельности.

На базе рассмотренных категорий была разработана и представлена Матрица финансовых стратегий (рисунок 5).

Рисунок 5 - Матрица Франшона-Романе

Источник: Стратегическое управление и планирование

. Над диагональю АВ находится зона успехов - это зона положительных значений аналитических показателей.