Курсовая работа (т): Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

Принцип информационного сопровождения процесса разработки модели

Это традиционный принцип информирования персонала компании о проводимой работе. Используя все имеющиеся инструменты внутрифирменного информирования, следует доступно донести до персонала компании:

цели, ради которых разрабатывается модель;

принципы, на которых она базируется;

кем и как планируется использоваться модель и т.д.

Данный принцип неразрывен с принципом максимального вовлечения. Его соблюдение позволит избежать порождения слухов, искажения информации и, как следствия - негативной реакции на сам процесс и его результат. Кроме того, грамотное информирование о процессе позволит эффективно вовлечь работников непосредственно в процесс разработки модели.

Релевантность информации

Релевантность означает соответствие между желаемой и действительно получаемой информацией. Иными словами, чтобы получить достоверный ответ, надо грамотно сформулировать вопрос. Это означает, что для разработки компетенций необходимо собирать корректную информацию, а для этого процесс ее сбора должен быть организован грамотно. Иначе в собранную информацию попадут данные, способные существенно исказить картину. Очень часто при разработке модели компетенций принцип релевантности собираемой информации не соблюдается. Это ведет к снижению интереса пользователей к процессу и его результатам, отсутствию одинакового понимания компетенций между ними и разработчиками. Принцип релевантности, кроме всего прочего, позволяет осознать пользователям модели свою сопричастность. На степень релевантности информации влияют различные факторы, например, тендерные. Если в должности, для которой разрабатываются компетенции, работают представители обоих полов, то и информацию следует собирать сбалансированно от работников мужского и женского пола. Такой же подход следует соблюдать по отношению к разновозрастным работникам, предоставляющим информацию по должностным компетенциям. К релевантности собираемой информации относятся и такие ее качества, как актуальность и срок годности (т. е. она должна иметь временной запас актуальности). Иначе разработанные компетенции быстро устареют [3].

.1Алгоритм разработки модели компетенций

На первом этапе разработки модели компетенций менеджмент компании информирует сотрудников о внедрении компетентностного подхода в систему управления персоналом. Далее определяются руководители и участники проектной группы. Руководителем проекта назначается ведущий специалист отдела кадров, а также ведущий специалист ИТ-службы на предприятии. К работе над формированием модели привлекаются работники хозяйствующего субъекта и/или внешние эксперты-консультанты. На этапе выбора методологии участники проектной группы согласовывают единую методологию. В рамках данной работы было рекомендовано использовать внутренний потенциал компании, но с опорой на уже зарекомендовавшую себя методологию создания компетентностной модели.

На следующей стадии, определяются сроки реализации каждого из этапов проекта, определяются ответственные за конкретные мероприятия.

Основным условием для разработки оптимального перечня компетенций является сбор информации о выполняемой сотрудниками работе. Данное требование обусловлено необходимостью выделения стандартов поведения, обеспечивающих наилучший результат. Инструментами сбора информации могут быть метод мозгового штурма, структурного интервью, формирование рабочих группы, наблюдение. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности.

Рисунок 2 - Алгоритм разработки модели компетенций

Источниками информации могу служить любые локальные документы компании, в первую очередь, должностные инструкции. Конечно, если они, хоть в какой-то степени соответствуют действительности, а не являются оторванными от действительности формальными бумагами. Качественные должностные инструкции - кладезь информации. Не менее ценным источником являются положения о структурных подразделениях. Существенный информационный вклад внесут документы о стратегии компании, бизнес-планы, корпоративный кодекс, стандарты качества обслуживания клиентов и иные документы, характеризующие и регламентирующие деятельность компании [4].

Необходимо остановить внимание на некоторых особенностях сбора и обработки информации.

. Не стоит пытаться использовать всю корпоративную документацию, включая бухгалтерскую отчетность. Необходимую информацию могут содержать лишь те документы, которые отражают характер деятельности компании и сотрудников, рабочие процессы, задачи компании, работников, функционал отделов, должностей, взаимодействие между подразделениями. Но документальной информации, конечно же, недостаточно. Необходимо организовать сбор информации на рабочих местах. Чтобы понять направленность и структуру собираемой информации, следует вспомнить слайд с элементами компетенции. И тогда сбор информации можно представить таким образом. Требуется собрать информацию, описывающую элементы компетенций и примеры поведения, характеризующие проявление этих компетенций. На этапе сбора информации поведенческие примеры носят, как правило, характер миниатюрного описания ситуации.

. Для сохранения собранной информации следует заготовить информационные карты в виде таблиц, состоящие из следующих граф:

Описание - дается описание единицы информации (одного из элементов компетенции или пример поведения).

Должность - наименование должности, которой соответствует данный элемент.

Структурное подразделение - местоположение должности в организационной структуре компании.

Кем получена - ФИО сборщика информации, получившего данную единицу информации.

Метод получения, источник - откуда и как получена данная информационная единица.

Примечания - для различных пометок и пояснений.

Следует уже на этом этапе классифицировать собранную информацию, по возможности применять кодирование. Например,

- знание;

УН - умение, навык;

ЛДК - личностно-деловое качество;

МУ - мотивационные и целевые установки;

О - опыт;

П - потенциал;

Самый простой вариант - отсортировать собранные данные по графе «Описание». Это позволит в дальнейшем при анализе идентифицировать одинаковые элементы, присущие разным должностям. Если использовались упомянутые выше коды, то сортировка данных ведется по кодам.

. Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов - деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

.        Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

.        Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

.        Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

.        Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она необходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

.        Насколько важной является данная компетенция?

.        Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

.        К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Фактически анализ информации - начало проектирования модели компетенций. Само проектирование - это процесс сборки из полученных в результате анализа кластеров и описаний компетенций, готовой модели.

Наиболее трудным процессом, вызывающим, как правило, множество разногласий в команде разработчиков, является процедура выбора названий компетенций. Рекомендуется не давать компетенциям сложные многословные названия, состоящие из множества придаточных предложений. Попытка включить в название пояснения только запутывает участников. Название должно быть коротким и емким, а разъяснения даются в специально созданном словаре компетенций

Проектирование модели компетенций представляет собой логическое продолжение процесса анализа информации и состоит из:

определения названий компетенций;

группировки из компетенций кластеров и уровней;

соотнесения с компетенциями примеров поведения (индикаторов поведения).

Необходимо протестировать модель. В процессе тестирования проверяется следующее:

• соответствие компетенций рабочим ролям, существующим в компании;

• иллюстративное качество поведенческих примеров (примеры действительно иллюстрируют разные уровни качества выполнения работ);

• валидность выбранных компетенций, то есть обладание данными компетенциями действительно обеспечивает эффективность работы.

Тестирование модели проводится, как правило, на самом показательном процессе - оценке деятельности работников какого-либо подразделения. Это позволит определить наиболее существенные моменты:

• действительно ли сотрудник, демонстрирующий наличие необходимых компетенций, работает эффективно;

• соответствуют ли выбранные поведенческие примеры показателям хорошей и плохой работы.

Кроме того, тестирование именно на этом процессе дает позитивный эффект для работников, демонстрируя мирные намерения модели и эффективность ее работы. После тестирования собирается обратная связь со всех участников. При необходимости модель корректируется на основе полученных данных.

Как бы тщательно ни проводился анализ информации, высока вероятность включения повторяющихся или пересекающихся компетенций. Для выявления и устранения таких дефектных включений применяется так называемый метод парных сравнений. Он предполагает, что каждая компетенция последовательно сравнивается с каждой другой компетенцией деятельности для выявления их относительной важности в работе

Словарь компетенций решает задачу единообразия понимания каждой компетенции, носит простой описательный характер и является неотъемлемым приложением к разработанной модели компетенций [5].

2. Понятие HR-бизнес-партнера

За последние пятнадцать лет управление персоналом в России все больше приблизилось к западным стандартам. Пионерами в реализации новых для России подходов к управлению персоналом являлись западные транснациональные корпорации, а где то с 2004―2006 года подтянулись и российские.

Внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен. Причина заключалась в том, что деятельность генералиста основана на так называемой сервисной модели работы HR. Сотрудники HR, прикрепленные к подразделению, оказывают сервисные услуги внутреннему заказчику.

В то же время еще в 1997 году Ульрих выделил три основные роли, которые играет HR в компании [6]:

Бизнес-партнеры. Те, которые ставят вопросы и находят ответы на вопрос, как HR должен быть вовлечен в бизнес. Это люди, которые анализируют внешнюю среду (демография, рынок рабочей силы и т.д.) и понимают, как она влияет (или может повлиять) на бизнес. Задача бизнес-партнера ― транслировать бизнес-стратегию в требуемое поведение лидеров и обеспечить повышение эффективности бизнеса;

Центр экспертизы ― группа сотрудников, которая обладает специальными экспертными знаниями в функциональных областях Compensation & Benefits, Talent Development, Organisational Development, HR Information Systems и др. Обычно именно она образует корпоративный центр;

Shared Services ― общий сервис, который обычно предоставляется в области администрирования: кадрового делопроизводства, расчета заработных плат, рекрутинга. В общем, стандартные операции.

До последнего времени бизнес в России не испытывал острой потребности в HR как бизнес-партнере, а может быть, и сами представители HR не были готовы к этой роли. Ведь нужен не просто профессионал, готовый предоставить сервис в области HR, а тот, кто, понимая потребности бизнеса, может помочь повысить его эффективность (прибыль, доля рынка, развитие, возврат инвестиций). В этом и состоит основное отличие между HR-генералистом и HR-бизнес-партнером. Первый предоставляет HR-сервис, второй решает стратегическую задачу повышения эффективности бизнеса, используя потенциал сотрудников.

За что же отвечает HR-бизнес-партнер?

Хотя типовой функционал HR-бизнес-партнера детально описан в западных публикациях, большинство российских компаний крайне смутно понимает, чем же он должен заниматься.

В модели, предложенной Ульрихом в 1997 году, (Ulrich,Humanresourcechampions. 1997) HR как бизнес-партнер играет следующие четыре основные роли:

стратегический партнер;

агент изменений;

защитник интересов работников;

эксперт в области администрирования HR-процессов.

Как стратегический партнер он должен координировать HR-проекты с бизнес-стратегией.

Как агент изменений он должен поддерживать и инициировать изменения и эволюцию бизнеса с использованием человеческого капитала.

Как эксперта в области администрирования HR-процессов ранее его главной задачей было предоставление качественного сервиса, сегодня это в большей степени обеспечение качественного сервиса при минимальной цене издержек.

Как защитник интересов работниковон должен знать работников, уметь их выслушать и найти разумные пути удовлетворения их запросов.

Деятельность HR в рамках этой модели сфокусирована в четырех направлениях[8].

Рисунок 3 - Модель Ульриха

За последние десять лет модель HR-бизнес-партнерства, по мнению самого Ульриха, претерпела некоторые изменения. Сегодня выделяют уже не четыре, а пять основных ролей. Добавилась еще одна новая роль ― роль лидера, и она включает в себя лидерство как самого HR, так и построение системы лидерства в компании для достижения ее бизнес-целей. Кроме того, роль эксперта в области администрирования эволюционировала в роль профессионального эксперта. Роль защитника интересов сотрудников разделилась на две ― развитие человеческого капитала, фокусирующееся на развитие талантов, необходимых в будущем, и советник для сотрудников .

Развивая предложенную Ульрихом классификацию ролей, исследователи предложили несколько ее модификаций. Рассмотрим классификацию ролей, предложенная Парсоном (IPMAmodelPatrickA. Parson).