Курсовая работа (т): Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

.1.1 Возрастная структура рабочей силы

Таблица 4 - Возрастная структура Компании за 2008-2012 гг. (в % к численности)

Средний возраст сотрудников Компании составляет 40,1 года, то есть это люди, которые уже успели получить опыт работы на других предприятиях и по разным причинам решили продолжать свою карьеру в Группе Газпром. Стоит отметить, что молодых специалистов в Компании немного - около 1%, однако работа с молодыми специалистами является одним изприоритетных направлений кадровой политики Компании. В 2012 г. в периметре Компании работали 2 868 молодых специалистов.

3.1.2 Образовательная структура

В Компании НК "Роснефть" увеличивается доля образованных сотрудников, в частности благодаря корпоративной системе обучения и развития персонал.

Таблица 5 - Образовательная структура персонала Компании за 2008-2012 гг. (в % к численности)

.1.3 Стаж работы

Таблица 6 - Структура персонала по продолжительности работы в организации за 2007-2011 гг (в % к численности)

Высокая продолжительность работы в компании является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. Основная доля сотрудников работает в Компании от 10 до 20 лет.

Гендерная структура организации

Гендерная структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов.

В компании НК "Роснефть" большинство работающих - мужчины, что является логичным и закономерным, так как условия работы достаточно тяжелые. Основная доля женского состава сосредоточена в таких сферах: сбыт, сервисные услуги, наука.

.1.4 Текучесть кадров

Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Текучесть кадров в ОАО НК "Роснефть" очень низкая, всего 2,5-3%. Такой уровень связан с тем, что Компания проводит устойчивую политику высокой социальной ответственности перед всеми заинтересованными сторонами, осознавая высокую степень влияния своей деятельности в различных сферах.

Таблица 7 - Анализ причин текучести кадров в Компании за 2008-2012 г. (в %)

Таким образом, основными причинами увольнения являются тяжелые условия труда, неинтересна однообразная работа и отсутствие перспектив роста в Компании.

.1.5 Объем реализации на одного сотрудника

Показатель рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за период к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании - сумму страховых премий.

.1.6 Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника

Данный показатель, в отличие от предыдущего, характеризует эффективность деятельности компании - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников.

Таблица 8 - Показатели производительности персонала в 2008-2012 гг.

За последние пять лет объем прибыли на одного сотрудника вырост более чем в 2 раза и составляет более 2,5 млн рублей.

3.1.7 Общие издержки организации на рабочую силу за период

Каждая компания должна с максимальной точностью знать размер своих расходов на рабочую силу. Как это ни парадоксально, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множества статей, которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:

базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

выплаты по участию в прибыли и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;

стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

взносы организации в фонды государственного социального страхования;•          издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации

Показатель величины издержек на рабочую силу является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на рабочую силу в объеме реализации компании, дающий представление о том, какая часть валовой выручки расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период.

Издержки на одного сотрудника

Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период на численность сотрудников организации.

Таблица 9- Динамика издержек на рабочую силу завода n в 2007-2011 гг.

.2 Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера в ОАО «Роснефть»

Когда перед менеджментом ОАО «Роснефть» встала задача разработки модели компетенций HR-бизнес-партенра, то было принято решение, первостепенно выделить основные компетенции, необходимые кандидату на данную должность. В результате экспертной оценки были выбраны три ключевые компетенции, это: стратегическое мышление, понимание бизнеса и партнерство.

Первые три компетенции - Стратегическое мышление, Понимание бизнеса и Партнерство - представляют собой уникальную комбинацию, которая делает требования к HR-бизнес-партнеру отличными от других. HR-бизнес-партнерство находится на стыке экспертных знаний специалиста в области управления персоналом; специфики бизнеса, в которой он работает; стратегии компании и готовности HR-а к сотрудничеству.

Только когда HR-специалист является экспертом в своей сфере, понимает ту бизнес-среду, для которой он формирует HR-решения, он обладает способностью прогнозировать последствия своих решений, а самое главное - искренней готовностью помогать бизнесу в достижении целей и результатов, предлагать свои решения, максимально способствующие реализации стратегии.

Итак, описание компетенций.

Стратегическое мышление

Переводит бизнес-стратегию на язык задач по управлению персоналом. Предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу в HR-функциях. Формулирует стратегию управления человеческими ресурсами. Анализирует тенденции развития Компании, заранее предлагает пути решения потенциальных проблем. Обладает широтой мышления, избегает излишней детализации задач. Учитывает риски предлагаемых решений.

Понимание бизнеса

Хорошо знает рынок и индустрию, в которой работает. Готов вникать в бизнес-процессы и прикладывать усилия для узнавания тонкостей организации. Знает и понимает бизнес изнутри, общается с менеджерами и топ-менеджерами, посещает собрания бизнеса, вникает в планы и знает стратегию компании. Умеет говорить с представителями бизнеса на одном языке и транслировать стратегию компании персоналу.

Партнерство

Знает и учитывает во взаимодействии особенности внутренних клиентов. Является партнером в решении бизнес-ситуаций: сопровождает бизнес своей экспертизой в области человеческих ресурсов. Предлагает пути совместного решения бизнес-задач и реализации стратегии. Готов делиться экспертными знаниями для повышения результативности компании.BP должен обладать особым мышлением и подходом к своей работе, при которых возникает понимание того, как связан бизнес и HR-функции в компании. И не просто понимание, но и умение донести эту информацию до менеджеров.

При внедрении нового бизнес-проекта (например, создание новой структуры в компании или введение нового продукта/сервиса) эффективный HR-BP всегда говорит, как это будет выглядеть с точки зрения HR, что потребуется, какие ресурсы нужны (люди, обучение, риски, затраты, юр. моменты). При этом он находит «ключ»/подход к своему клиенту, завоевывает доверие и высказывает готовность совместно решать бизнес-задачи

Второй блок компетенций связан с особенностями коммуникации HR-бизнес-партнера:

Гибкость

Быстро реагирует на изменения в бизнес-среде, предлагая новые инновационные решения. Готов отказываться от собственных устоявшихся точек зрения и решений для нахождения компромисса и достижения эффективных, с точки зрения бизнеса в целом, результатов. Признает собственные ошибки, сохраняет объективное отношение к людям в независимости от ситуации.

Убедительность в общенииBP приходится сталкиваться с ситуациями, когда он вынужден «продавать» идеи и HR-решения топ-менеджменту, для чего ему необходимо уметь показать бизнесу выгоды от реализации проектов, уметь преодолевать возражения «нам не до этого».

Находясь на стыке двух целевых аудиторий: менеджмента и сотрудников, он должен быть способен устойчиво сохранять свою позицию, работать с возражениями и отстаивать свою точку зрения, приводя аргументы, «работающие» на внутреннего клиента. Готов высказывать точку зрения, вызывающую противоречия, и защищать ее. Сохраняет устойчивость и спокойствие при этом. К личным характеристикам HR бизнес партнера относится такая компетенция как Проактивность, связанная с тем, что HR способен и готов проявлять инициативу в предложении бизнесу своих решений и помощи.