Дипломная работа: Разработка проекта нового направления деятельности телекомпании

1

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Выпускная квалификационная работа

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА НОВОГО НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЕЛЕКОМПАНИИ

Костюкович Олег Игоревич

Введение

Настоящее исследование посвящено диверсификации телевизионной компании. Данная тема актуальна, потому что на сегодняшний день медиа отрасль характеризуется диффузией рынков и присутствием тренда кросс-медийности. Проблема исследования заключается в постоянной изменчивости средств массовой информации, что требует регулярной оценки и корректировки деятельности медиакомпании. В качестве решения в работе представлено новое направление деятельности - медиа школа. Для этого мы провели анализ внутренней и внешней среды компании и разработали концепцию с организационным планом. Внимание к региональной телевизионной компании является серьезным шагом выявления потенциала местного телевидения.

Настоящая работа посвящена анализу нового направления деятельности компании ГТРК «Пермь» под рабочим названием «Медиа школа». Данная идея проекта был предложен нам руководством компании для оценки целесообразности организации новой бизнес-единицы как c точки зрения внутренних возможностей для удовлетворения потребителей, так и с точки зрения получения прибыли. Несмотря на предложенный характер идеи в данной работе мы проведем целостное исследование на предмет предпосылок к формированию отдельного направления деятельности.

Актуальность работы заключается в постоянной эволюции медиа среды, которая на сегодняшний день характеризуется диффузией рынков и тенденцией кросс-медийности. Наибольшую популярность сегодня приобрела конвергенция средств массовой информации. Это означает, что телепроекты, радиопроекты и прочее превращаются в медиа проекты и присутствуют сразу на нескольких рынках. Особую популярность получило развитие смежных направлений деятельности.

Основная проблема заключаются в быстрой изменчивости рынков медиа - региональные игроки не являются исключением. В 2017 году в работе «Разработка предложений по стратегическим направлениям развития телекомпании на основе анализа рынка регионального телевидения» мы проводили исследование рынка регионального телевидения, выявили основные проблемы и точки роста и разработали предложения. Однако, конъюнктура отрасли за год изменилась и побудила руководство компании рассмотреть новые направления развития. Объектом данного исследования выступит деятельность ГТРК «Пермь», предметом - совокупность методов и инструментов диагностики компании, бизнес-моделирования и разработки детального плана проекта.

Мы поставили цель: на основе проведения стратегического анализа ГТРК «Пермь» сформировать бизнес-модель и разработать детальный план реализации в рамках стратегии диверсифицированного развития. Для достижения цели необходимо выполнить ряд задач:

1) исследовать существующие направления деятельности и провести экспресс-анализ изменений рынка регионального телевидения;

2) изучить зарубежный и отечественный опыт организации медиа школ;

3) провести анализ внутренней среды компании и отрасли нового направления деятельности;

4) исследовать потенциальные сегменты аудитории;

5) построить бизнес-модель;

6) разработать концепцию образовательной программы и сформирмировать организационный план;

7) провести финансовую оценку проекта и идентифицировать основные риски.

Методы, которые были применены: фокусированные интервью, экспертный опрос, включённое наблюдение, анализ вторичных данных и анализ документации.

Среди ключевых авторов необходимо выделить: Фляйшера и Бенсуссана, а также Томпсона и Стрикленда, - на основе их работ был проведен стратегический анализ ГТРК «Пермь». Большое внимание в данной работе было уделено подходу конкурентного анализа Портера. Основополагающей можно считать канву Остервальдера, с помощью которой была построена бизнес-модель.

Структура работы выстроена следующим образом: выявление основных предпосылок к реализации образовательного проекта, которые станут основными аспектами в анализе внутренней среды ГТРК «Пермь», отрасли дополнительного образования медиа и исследования целевых сегментов; создание бизнес-модели новой бизнес-единицы; разработка концепции образовательного проекта и организационного плана в рамках диверсифицированного развития компании; финансовая оценка проекта.

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсифицированного развития

1.1 Диверсификация бизнеса как вектор роста компании

При создании любой стратегии разработчики учитывают 2 группы показателей: факторы, внешние и внутренние, и, так называемые, критерии, определяющие особенности игроков рынка. Факторы склонны ко все большему темпу изменчивости - при рассмотрении медиа индустрии такая тенденция вообще является важнейшей. Особенности рынка (структура, игроки, уровень конкуренции, модели организации…) более стабильны, и на них выработанные стратегии опираются чаще. Под воздействием изменяющихся факторов компании должны иметь способность к реориентации уже выработанной стратегии, в идеале на любом этапе жизненного цикла. Поэтому любой новый проект необходимо вписывать в уже сформированный план развития с учетом вероятно изменяющихся факторов и особенностей рынка.

Несмотря на проектный характер идеи - создания телешколы на базе телецентра - необходимо учитывать тот факт, что результатом реализации является бизнес-единица, а потому важно понимать понятия: «стратегия», «new product development», «диверсификация» и даже «синергия».

Начнем со стратегии. У каждого термина существует множество трактовок, в зависимости от авторства, задач, ситуации. Фляйшер и Бенсуссан считают, что «стратегия представляет собой динамический процесс: идет время, модернизируются технологии, изменяются правила игры, соответственно, и понятие не может оставаться устойчивым». [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 23] Т.е. с их позиции в разные этапы развития бизнес-отношений и в разных частях света были разные понятия стратегии. Рассмотрим ряд наиболее популярных дефиниций.

Одна из самых известных в мире консалтинговых компаний McKinsey в своей модели 7S определяет стратегию как «долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества». [Watson, 1983, p. 44] Из этой интерпретации важно вынести компоненты: «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества». Главный нюанс, который возникает при составлении матрицы 7S в ветви «стратегия», это процесс планирования, что является его основой: ресурсы, исходы принятия решений менеджмента? К тому же, такой подход близок к этапу становления стратегического менеджмента как научной дисциплины и сейчас не настолько востребован. [Катькало, 2006, с. 215] Хотя никто не спорит, именно он послужил отправной точкой в развитии стратегического менеджмента.

Для Майкла Портера, «стратегия - это использование ограниченных ресурсов для движения к поставленной цели». [Porter, 1998, p. 14] К определению также есть ряд вопросов, главный из которых - игнорирование внешних факторов на компанию. Обязательно из данной концепции нужно вынести «планирование оптимального использования ресурсов». Это та основа, которой не хватало в модели 7S. Концепция более близка современным реалиям и соответствует следующему этапу в становлении стратегического менеджмента - развитие на собственной основе, где в приоритет ставятся ресурсы и организационные факторы устойчивых конкурентных преимуществ. [Катькало, 2006, с. 321]

На наш взгляд, более актуальная на сегодняшний день концепция понимания «стратегии» близка к следующему определению: «рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей». [Герчикова 1997, с. 110] Это подразумевает собой, что стратегия является не просто планом, а моделью, включающую в себя множество компонентов, в том числе мер, к которым относится система принятия стратегических решений, тактических действий и оперативных задач. То есть на каждом уровне иерархической структуры организации существуют механизмы проактивного обновления, с помощью которых стратегия способна согласовано со всеми элементами этой структуры изменятся. И важно отметить, что она опирается на соотношение внутренних и внешних способностей компании. Данная концепция относится к динамической теории стратегического управления, которая является на данный момент самой современной в эволюции стратегического управления. [Катькало, 2006, с. 492]

Стоит отметить важный момент, который высказывает один из ведущих бизнес-экспертов, Ицхак Адизес: «В условиях отсутствия изменений успехов добиваются заурядные компании. В условиях кризиса, как правило, выигрывают неординарные». [Adizes, 1992, с.11] Эксперт настаивает на том, что стратегия должна быть уникальной, особенно в индустрии медиа с постоянными информационными колебаниями. Мы разделяем данную точку зрения, поскольку потребители, как правило, выбирают компанию, которая приносит им ту ценность, которую не приносят конкуренты, или данная ценность является наиболее ощутимой. Поэтому какой бы проработанной с точки зрения выявленных критериев ни была стратегия, важна уникальность. Таким образом, с помощью нескольких дефиниций «стратегии» мы сформировали ряд составляющих, по которым возможно разложить на компоненты существующую стратегию компании, для установления соответствия новой бизнес-единицы с тем, в какую сторону направлена большая часть сил сегодня. Составляющие стратегии:

1) цель;

2) оптимальное использование ресурсов (в т.ч. ориентация на внешний фокус);

3) создание конкурентных преимуществ;

4) система управления;

5) гибкость;

6) уникальность и позиционирование.

Перейдем непосредственно к теме. Создание нового направления бизнеса является этапом роста компании. Известный экономист Игорь Ансофф говорил о том, что каждая фирма располагает 4-мя основными векторами роста [Ansoff, 1957, p. 113]:

1) проникновение на рынок;

2) разработка новой продукции;

3) расширение рынка;

4) диверсификация.

В данной теории принято выделять 2 основных признака: рынок и продукт. Для удобного восприятия Ансофф преобразовал концепцию в матрицу (Рис. 1).

Стратегический рост посредством сегментации*

Ansoff, Strategies for diversification, Boston, 1957, P. 115.

Если рассматривать непосредственно диверсификацию, также возможно выделить ряд классификаций. Классически рассматривается 2 вида (Рис. 2). Они дают понимание, какой характер носит данный вектор роста. При выборе типа диверсификации по данной классификации компании необходимо учитывать следующие критерии [Freel, 2000, p. 61]:

1) привлекательность отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Рис. 2. Типология диверсификации*

*Сост. по кн.: Freel, Barriers to product innovation in small manufacturing firms, United Kingdom, 2000, P. 68.

Существует иной, более подходящий, для нас подход классификации диверсификации (Рис. 3), более связанный с синергизмом. Он определяет форму ее организации и помогает при разработке плана с точки зрения системы управления.

Рис. 3. Типология диверсификации*

*Сост. по кн.: Livnat, A concept of conglomerate diversification, USA, 1988, P. 598.

Синергия - это совокупный эффект использования ресурсов компании, превосходящий сумму отдельных эффектов, то есть 2+2=5. [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 23] Такой эффект способствует успешному росту фирмы, поскольку непосредственно связан с 3-мя выделенными нами составляющими стратегии: оптимальное использование ресурсов, система управления и создание конкурентных преимуществ.

Формирование новой бизнес-единицы не означает автоматическое получение синергии. Разумеется, в процессе создания смежного продукта необходимо учитывать ряд условий. Марк Латаш в работе «Синергия» представляет 3 принципа, которыми необходимо руководствоваться для достижения данного эффекта [Latash, 2008, p. 13]:

1) распределение, к которому относятся как внутренние, так и внешние ресурсы;

2) компенсация погрешностей (одновременно бизнес-единицы могут не выдавать одинаковый результат - нельзя мерить вклад в синергию);

3) зависимость задач корпорации - то есть оптимальное распределение зон ответственность и взаимодействие структур.

Эффект синергизма, как правило, считается в финансовых показателях как разница между результатом совместной работы бизнес-единиц и суммы их отдельных результатов. Поскольку наш проект не предполагает слияние, считаем необходим остановится на расчете плановой прибыли. Это необходимо для выявления факторов, влияющих на финансовые показатели за счет оптимального использования ресурсов.

Возвращаясь к типологиям диверсификации, выделим еще одну модель, представленную в 2008 году Грэмом Кенни. В отличие от предыдущих он сделал попытку совместить несколько классификаций (Рис. 4).

Рис. 4. Типология диверсификации*

Связанная и не связанная диверсификации являются аналогом относительной и не относительной диверсификации. Вертикальная и горизонтальная диверсификации эквивалентны вертикальной и горизонтальной интеграции производства. Достоинство данной классификации в том, что по ней легче определить целесообразность и реализуемость стратегии диверсификации. Принято выделять следующие предпосылки для диверсификации [Graham, 2008, p. 41]: