Дипломная работа: Разработка проекта нового направления деятельности телекомпании

Таблица 3 Основные движущие силы*

Итак, устройство отрасли (по Гранту 1 этап отраслевого анализа) включает в себя структуру и движущие силы, способные влиять на ее состояние.

Следующий этап - экономическая привлекательность. При определении диверсификации экономику мы посчитали главной среди критериев принятия решения о целесообразности стратегии. Томпсон и Стрикленд предлагают критерии экономической привлекательности (Приложение 3). Предложенная модель охватывает множество аспектов экономики отрасли, однако ей не хватает конкретных финансовых показателей, за исключением средней доходности, и измерительных инструментов, с помощью которых можно оценить факторы. Рассмотрим наиболее релевантные модели.

Общим подходом к определению объема рынка служат совокупные показатели размера PAM TAM SAM SOM (Рис. 13).

Рис. 13. Общий подход к определению объема рынка*

Расчет каждого показателя можно рассчитать «сверху» с помощью данных открытых источников, таких как Росстат или СПАРК, и «снизу», исходя из внутренних возможностей компании. Из финансовых показателей отраслевого анализа можно использовать среднеотраслевые индексы рентабельности, окупаемости, эластичности спроса и налоговой нагрузки.

Еще одним критерием экономической привлекательности, а также следующим этапом отраслевого анализа по Гранту являются барьеры, которые могут усложнить или свести на нет преодоление границ отрасли. Джо Бэйн предположил, что структура не может иметь всегда постоянный размер, и, соответственно, важнейший критерий анализа барьеров входа - мобильность границ, сдвиг которых позволяет препятствовать входу новых игроков. [Bain, 1956, P. 12] Таким образом компании влияют на конкурентные правила отрасли во благо себе. Однако, данная теория не была подкреплена конкретными факторами, с помощью которых компания сможет воздействовать на отрасль. Их предложил Майкл Портер (Приложение 4). Барьеры входа часто пересекаются с рядом экономических характеристик, что облегчает анализ и уменьшает его объем. Портер отмечает, что при диверсификации компании также считаются новичками, хотя нового предприятия не создают. На наш взгляд, к теории можно добавить такое средство воздействия, как влияние компании на поставщиков и потребителей.

Существует иной подход к анализу барьеров входа. А. Федорова предлагает 2 группы барьеров: стратегические и нестратегические (Рис. 14).

Рис. 14. Барьеры вхождения в отрасль*

Данный подход является более полным, чем концепция Портера, однако и ее также можно дополнить такими барьерами, как репутация рынка, которая обобщает целостное представление потребителей о рынке (качество товара, отношение в существующим игрокам…) и криминальный барьер.

Измерить барьеры можно следующими способами:

1) экспертная оценка (по условной шкале);

2) «цена предотвращения вхождения» (разница между потенциальными выгодами и ожидаемыми издержками преодоления) [Porter, 1998, p. 50].

Следующим этапом отраслевого анализа является определение характера конкуренции. Поскольку большую часть информации об отрасли мы собираем в ходе анализов структуры, экономики и барьеров входа, конкурентный анализ строится на всех пройденных критериях. Из недостающих можно выделить следующие: специализация, идентичность торговых марок, соотношение между собственными и заемными средствами, отношение с материнской компанией, отношение к правительству [Porter, 1998, p. 190]. На основании всех критериев Фляйшер и Бенсуссан предлагают идентифицировать прямых и косвенных конкурентов и провести анализ по следующему плану (Таблица 4).

Таблица 4 Методика применения конкурентного анализа*

Алгоритм составления карты стратегических групп предложили Томпсон и Стрикленд [Thompson, Strikland, 1980, p. 143]:

1) Установить спектр особенностей, которые отличают фирмы одной отрасли друг между другом;

2) Нанести фирмы на карту с двумя переменными;

3) Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство - в одну стратегическую группу;

4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Стоит отметить, что группировок может быть несколько в зависимости от пар характеристик. Выводы всех карт позволяют создать новую стратегическую группу, в которой компания окажется одна, и увидеть преимущества фирмы.

Рис. 15. Пример карты стратегических групп*

Важным этапом отраслевого анализа является определение всех заинтересованных сторон, так как они оказывает влияние на деятельность фирмы. Классический подход к измерению их влияния - модель «5 сил Портера» (Рис. 11), которую мы уже рассматривали при определении дефиниции отрасли. Помимо самой фирмы модель включает в себя: внутриотраслевых конкурентов, субституты, новых игроков, поставщиков и покупателей. За исключением покупателей, мы проанализировали всех перечисленных стейкхолдеров, поэтому модель «5 сил Портера» является итоговым диагностическим инструментом, позволяющим учесть силу воздействия заинтересованных сторон на фирму. Шаблон модели представлен в Приложении 5. Модель охватывает не все группы стейкхолдеров. Например, Фридман и Майлс рассматривают в качестве возможных стейкхолдеров государство, политические группы, общественные объединения, финансовые организации, собственников и медиа. [Friedman, Miles, 2006, p. 27] А Фляйшер и Бенссусан добавляют, что при их анализе необходимо учитывать возможные изменения и самой фирмы, и каждой из заинтересованных сторон. [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 93] Поэтому движущие силы, которые мы рассмотрели в начале параграфа, относятся ко всем игрокам.

Итогом отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха. Наиболее популярная типология КФУ представлена в Приложении 6.

Переходим к последнему этапы - удовлетворение покупательской ценности каждого сегмента. Бланк и Дорф выстраивают следующие этапы формирования сегментов (Рис. 18).

Рис. 16. Цепочка понимания потребителей*

Схема универсальная, а потому подходит для стратегии диверсификации. Однако, в ней сильно обобщен путь от выявления потребителей до их верификации. В качестве дополняющей концепции можно использовать структуру STP - сегментирование, таргетинг, позиционирование. Данная модель рассматривается в книге «Marketing: The Basics». Начиная обзор концепции с сегментирования, авторы выделяют 6 характеристик, которыми должен обладать каждый сегмент [Moore, Pareek, 2009, p. 4]: гомогенность (основа - одна переменная), измеримость, значимость размера, доступность, отличительность, действенность.

Также авторы представляют базовые основания для сегментации: география, пол, доход, стиль жизни, психологические особенности и возраст. [Moore, Pareek, 2009, p. 5] Исходя из них, мы будем формировать портреты потенциальных сегментов. К факторам сегментирования также можно добавить культурные, которые являются частью стиля жизни, и личные, такие как привычки и предпочтения. Мур и Пэрик большое внимание уделили сегментированию, но не так сильно охватили таргетинг и позиционирование.

Фэррель и Хартлайн, напротив, посвятили книгу маркетинговым стратегиям. После сегментирования компании необходимо выбрать, на какие сегменты она будет работать, т.е. «старгетироваться». Существует 3 основных стратегии таргетинга (Таблица 7).

Таблица 5 Стратегии маркетинга*

Дополнительно авторы уделили внимание продуктовой и рыночной стратегиям таргетинга.

Агрегировав данные анализа внутреннего потенциала организации, отраслевого анализа и анализа аудитории, фирма формирует позиционирование, т.е. то, как потребители будут видеть бренд. Собрав основную необходимую для реализации проекта информацию, можно переходить к построению бизнес-модели и непосредственному планированию проекта.

1.2 Моделирование бизнеса и планирование проекта

Все данные, полученные в ходе анализов, являются составляющими бизнес-архитектуры организации, которая является своего рода отображением взаимодействия внешней и внутренней сред организации (Рис. 17).

Рис. 17. Схема процесса моделирования архитектуры бизнеса*

Входной и выходной этапы - это создание бизнес-модели. Моделирование деятельности новой бизнес-единицы является заключающим шагом всего исследования. Для группировки собранной о проекте информации Грант предлагает шаблон решения стратегических вопросов (Таблица 6). Данный этап считаем основным аспектом стратегического планирования.

Таблица 6 Создание бизнес-модели

Поскольку анализ проходит на границе двух отраслей: в которой компания работает сегодня, и в которую желает войти, - воспользуемся универсальной бизнес-моделью, предложенной Остервальдером и Пинье (Рис. 18).

Бизнес-модель по Остервальдеру*

Модель удобна тем, что отражает взаимосвязь внешней среды (партнеры, потребители) и внутренней (деятельности, ресурсы, денежные потоки). Однако, ее универсальность может сыграть не на пользу, поскольку, как мы говорили в начале, выигрышная стратегия должна быть уникальной.

Альтернативу модели разработали Гассман, Франкенбергер и Шик: «55 шаблонов бизнес-моделей» (Приложение 7). Каждый шаблон характеризуется стратегией в отрасли. В данном анализе они являются дополняющими к канве Остервальдера и рассчитаны для создания конкурентных преимуществ.

Большое внимание в построении бизнес-модели как инструменте стратегического планирования авторы уделяют маркетинговому планированию, т.к. данный аспект является практически видением бизнеса. Траут выделил 4 модели поведения (Таблица 7) по отношению к конкурентам.

Таблица 7 Маркетинговые войны по Трауту*