Дипломная работа: Разработка проекта нового направления деятельности телекомпании

1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;

2) открываются новые возможности;

3) можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

4) происходит сокращение издержек производства;

5) присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Таким образом, переходим к реализации стратегии диверсификации. На ряду с пониманием стратегии, необходимо видение ее реализации, а соответственно, умение применять механизмы структурных изменений и производственного планирования. Этому большое внимание уделяют Томсон и Стрикленд. Основываясь на теории организации, они предлагают рассматривать процесс диверсификации на каждом уровне управления [Thompson, Strikland, 1980, p. 73]:

1) корпоративная стратегия (общая стратегия корпорации, включающей все бизнес-единицы);

2) деловая стратегия/ бизнес стратегия (охватывает отдельные направления деятельности организации, нацелена на укрепление конкурентоспособной позиции на рынке);

3) функциональная стратегия (маркетинг, технологии, персонал, финансы - поддержка общей деловой стратегии и создание управленческих ориентиров для достижения функциональных целей);

4) операционная стратегия (отделы продаж, центры распределения…).

Соответственно, порядок этапов реализации стратегии диверсификации соответствует организационным уровням сверху вниз. Авторы предлагают следующий алгоритм «достижения диверсификации» (Таблица 1).

Таблица 1 Действия по достижению диверсификации*

Данная модель является детальной, а потому очень удобной для применения. Однако, стоит сделать ряд дополнений. При рассмотрении стратегии открытия новой бизнес-единицы авторами было предложено 2 пути реализации: открытие новой бизнес-единицы, т.е. создание организации с основания, или приобретение существующей. На сегодняшний день существует большее количество путей диверсификации для компании. Например, Грэм Кенни выделяет процессы слияния и поглощения. [Graham, 2008, p. 76] Автор рассматривает их как отдельные формы диверсификации. Данная стратегия очень близка к стратегии приобретения существующей компании, однако их различие влияет на деятельность функционального уровня, а именно на маркетинговые и финансовые мероприятия.

Вообще, Грэм уделяет большое внимание диверсификации на каждом организационном уровне, в отличие от Томсона и Стрикленда, которые рассматривают процесс диверсификации только как корпоративную стратегию. Он выдвигает точку зрения, что диверсификация возможна на всех этапах цепочки производства. Это и есть основное различие в подходах авторов. Особый акцент Грэм делает на следующих функциональных подразделениях [Graham, 2008, p. 89]:

1) диверсификация производства (предполагает создание дополнительных производств в рамках одной бизнес-единицы, т.е. одного делового уровня и формируется в организационном плане);

2) диверсификация рисков (изменение инвестиционной политики компании - создание «портфеля» вложений).

На наш взгляд, недостатком обеих моделей является то, что они основаны на самой простой структуре организации, т.е. общая корпорация и отдельные единицы со своими функциональными и операционными подразделениями. Соответственно, все рекомендации по реализации диверсификации связаны с этой моделью. На практике корпорации не часто соответствуют представленной организационной структуре, например, финансовый отдел отвечает за все бизнес-единицы. То же самое часто касается службы по работе с персоналом. Поэтому представленные планы по достижению диверсификации являются скорее основой для создания новой бизнес-единицы, нежели готовым решением.

Но диверсификация компании зависит не только от выработанной на основе выявленных предпосылок стратегии, выбранной формы диверсификации и видении реализации проекта по достижению цели. Данные задачи присущи корпоративному уровню принятия решений. Переходя к этапу бизнес-стратегии, любая компания сталкивается с разработкой конкретных мер и действий, ведущих к созданию конкурентоспособного предложения. Необходимо рассмотреть такой аспект, как New Product Development. Особое внимание данному направлению уделял Роберт Купер, разработавший совместно с Эджетом 3 главных принципа NPD: ориентация на потребителя, нагрузка front-end и спиралевидное развитие. [Cooper, Edgett, 2005, p. 38] После этого авторы сделали вывод о том, что новому продукту всегда предшествует проект, а новый товар или услуга получаются на выходе проекта. Наглядно это демонстрируется с помощью «тоннеля NPD» (Рис. 5).

Рис. 5. Тоннель New Product Development*

Поэтому в основании разработки предложения нового направления бизнеса компании в рамках данного исследования будут лежать проектные принципы. Именно поэтому настоящая работа носит название «Разработка проекта нового направления бизнеса». Авторы также предлагают «Дорожную карту NPD», которая представлена в Приложении 1.

Для разработки плана реализации проекта необходимо провести стратегический анализ. Существует множество алгоритмов, помогающих структурировать стратегическое планирование компаний. Один из них был предложен Гарвардской школой бизнеса и является наиболее распространенной на сегодняшний день (Рис. 6).

Рис. 6. Базовая модель стратегического планирования*

Недостатком данной модели является логика: она отражает, как надо формулировать стратегию, хотя на практике компаниям чаще требуется оценить предложенную стратегию, нежели прийти к ней. В нашей работе аналогичная ситуация. Кроме того, в работе необходимо оценить отрасль и аудиторию, а не всю внешнюю среду, равно как и не всю внутреннюю.

Грантом была предложена иная модель, также включающая в себя идентификацию ключевых факторов успеха фирмы, и визуализируется она следующим образом (Рис. 7).

Рис. 7. Идентификация ключевых факторов*

*Сост. по кн.: Grant, Contemporary strategy analysis, USA, 2008, P. 108.

Аналитическая часть работы будет построена следующим образом:

1) анализ внутренней среды организации;

2) отраслевой анализ;

3) анализ сегментов потенциальных потребителей.

1.2 Оценка привлекательности проекта с помощью диагностики внутренней среды организации, анализа отрасли и анализа потребителей

Первоочередными факторами роста компании, могут быть как внешние, так и внутренние факторы. Чтобы оценивать привлекательность стратегии диверсифицированного развития при отраслевом анализе, необходимо понимать, какие присутствуют у компании внутренние возможности. Поэтому в исследовании первым этапом анализа является диагностика внутренней среды организации. Как мы определили, любая стратегия характеризуется оптимальным использованием ресурсов, системой управления и гибкостью.

Классически внутреннюю среду начинают рассматривать с цепочки создания стоимости. Она позволяет увидеть все промежуточные процессы производства. Одна из таких схем представлена далее. (Рис. 8).

Рис. 8. Упрошенная схема процесса создания добавленной стоимости*

Модель находится на пересечении внутренней и внешней сред и отвечает на вопрос, какие ценности фирма может дать потребителю, используя внутренние возможности. План анализа внутренней среды выглядит следующим образом:

1) анализ ресурсов;

2) анализ процессов (в т.ч. системы управления).

Анализ ресурсов предлагаем провести с помощью SNW-анализа. Его целью является идентификация сильных, нейтральных и слабых сторон внутренней среды организации. Удобство заключается в том, что количество и типы ресурсов в зависимости от анализа определяются ситуационно. Примеры групп ресурсов и форма заполнения представлены в Приложении 2. Они были сформулированы для работы «Strategic analysis in telecommunication project management system». [Abushova, Burova, Suloeva, 2016, p. 82] На основании экспертной оценки каждый из ресурсов определяется как сильный (S), нейтральный (N) или слабый (W) фактор.

Стоит отметить, что к ресурсам относятся не только персонал и капитал - Станкевич выделяет следующие группы ресурсов (Рис. 9).

Рис. 9. Разделение ресурсов*

Когда мы говорили о предпосылках для диверсификации, выделили 3 основания для внутреннего потенциала: возможность переноса имеющихся возможностей в другие отрасли; сокращение издержек производства; присутствие ресурсов. Целью проведения SNW-анализа является ответ на эти вопросы. Поэтому субъективность имеет не столь значимое влияние.

Следующим этапом работы является анализ внутренних процессов фирмы. Поскольку работа посвящена диверсификации, т.е. реструктуризации организации, большое внимание стоит уделить и процессам, поскольку именно они влияют на распределение ресурсов. Наиболее удобный инструмент - 7S McKinsey (Рис. 10). Модель охватывает 7 ключевых элементов внутренней среды фирмы и позволяет понять, как выстроены бизнес-процессы в компании, а соответственно, как используются ресурсы. При выборе формы диверсификации мы выводили 3 критерия, последним из которых было получение дополнительных преимуществ. Модель 7S как раз способствует идентификации данных преимуществ.

Рис. 10. Модель 7S McKinsey*

Рассмотрим элементы в отдельности (Таблица 2). Недостатком «7S» является ориентация на документально закрепленные аспекты, которые иногда расходятся с фактическими. В рамках данного исследования важнее выявить реальные процессы, поэтому воспользуемся включённым наблюдением (Приложение 29).

Таблица 2 Модель 7S McKinsey*

*Сост. по статье: Watson, Leadership, management and the seven keys, Seattle, 1983, P. 44-52.

Далее по плану необходимо провести отраслевой анализ. Грант детализирует модель (Рис. 7) следующим способом [Grant, 2008, p. 108]:

1) устройство отрасли, в которую компания планирует входить;

2) экономическая привлекательность отрасли;

3) барьеры входа;

4) характер конкуренции в отрасли;

5) стейкхолдеры, их влияние и заинтересованность;

6) ключевые факторы успеха отрасли.

Из этапов исключены потребителей, так как мы будем исследовать их в отдельном блоке. Для выявления особенностей определим инструменты анализа, отражающие конъюнктуру отрасли и ее привлекательность.

В первую очередь, определимся с дефиницией отрасли. Майкл Портер представляет отрасль как структуру, к которой относит конкурентов (отраслевых, субститутов и потенциальных), поставщиков и покупателей. [Porter, 1998, p. 38] Ее же он использует в модели «5 конкурентных сил», к которой мы обратимся позже (Рис. 11). Достоинством данного определения является охват ближнего окружения компании, однако по нему слабо оценивается взаимосвязь игроков, например, поставщиков и конкурентов.

Рис. 11. Силы, определяющие структуру отрасли*

Р. Грант в работе «Современный стратегический анализ» определяет отрасль как группу фирм, которые поставляют товар на рынок. [Grant, 2008, p. 101] Автор подчеркивает, что тесная связь отрасли и рынков не должна смешивать их воедино: отрасль является совокупностью рынков готовых и исходных товаров.

Ш. Матур и А. Кеньон смотрят на определение отрасли с противоположной точки зрения, уверяя, что понятие давно исчерпано, т.к. потребитель осуществляет выбор не продукта или фирмы, а результата совокупной деятельности фирмы, поставщиков и других стейкхолдеров. Притом, имея одних поставщиков и системы производства, у компаний могут быть разные результаты. Анализ взаимосвязей отраслевых игроков авторы называют «предложением на фоне уникального сочетания потенциальных покупателей и конкурентов». [Mathur, Kenyon, 1997, P. 44] Данный подход дополняет концепцию Портера. Таким образом, определение понятия отрасли практически эквивалентно структуре, которую можно отобразить в общем виде. (Рис. 12).

Рис. 12. Структура отрасли

Отрасли чрезвычайно специфичны, поэтому данную структуру нельзя интерпретировать как структуру любой отрасли. Авторы представляют классические схемы взаимосвязи игроков, которые являются шаблонами.

Современники Фляйшер и Бенсуссан затронули тему постоянных изменений, происходящих в отраслевой структуре, и рассмотрели ее в разрезе динамичного анализа. Их позиция сводится к тому, что структуры, подобные выше описанным, являются сырыми, поскольку по ним определяется только сиюминутное состояние отрасли. Авторы говорят, что стратегическое развитие строится на прогнозировании эволюции. [Fleisher, Bensoussan, 2005, p. 93] Основой динамического анализа является предвидение изменений, происходящих под действием движущих сил. (Таблица 3).