Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Омский государственный аграрный университет им. П.А. Столыпина"
Институт экономики и финансов
Кафедра
менеджмента и маркетинга
Курсовая работа
Разработка
стратегии развития предприятия
Выполнила:
студентка 41 группы ИЭиФ
Кусакина К.
Проверил:
профессор Кошелев Б.С.
Омск 2014
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия
1.1 Значение стратегического планирования на предприятии
.2 Разновидности стратегий
.3 Специфика стратегического планирования
. Характеристика стратегического планирования на предприятии
.1 Общая характеристика предприятия
.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
.3 Характеристика процесса стратегического планирования на предприятии
. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии предприятия
Заключение
Список
использованных источников
Введение
Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.
Деятельность российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.
Стратегия в управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.
Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.
Отсюда становится понятной актуальность темы исследования курсовой работы.
Целью курсовой работы - проанализировать процесс стратегического планирования в ООО "КМК", и дать рекомендации по совершенствованию его организации. Для достижения поставленной цели предстоит решить ряд задач:
. Раскрыть теоретические основы разработки стратегии развития предприятия.
. Дать общую характеристику объекта исследования.
. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.
. Охарактеризовать процесс стратегического планирования на предприятии.
. Произвести совершенствование процесса разработки и реализации стратегии предприятия.
Объектом исследования курсовой работы является ООО "КМК".
Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.
Исходные материалы - труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные
вопросам разработки стратегии развития предприятия, в том числе внутренняя
бухгалтерская отчетность предприятия.
1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия
.1 Значение стратегического планирования на предприятии
В условиях современной динамично развивающейся российской экономики особое значение для отечественных предприятий приобретает обеспечение выживаемости и приемлемой доходности в долгосрочной перспективе. Между тем применяемые системы управленческого учета, контроля и экономического анализа часто ориентированы на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Противоречие между краткосрочным фокусом информационных систем поддержки принимаемых управленческих решений и необходимостью обеспечения долгосрочного прибыльного развития предприятий существенно снижает эффективность управления и увеличивает риск поражения в конкурентной борьбе [5, c. 87].
По мнению профессора Г. Минцберга, разработка стратегии для предприятий обусловливается следующей необходимостью:
) установление направления развития;
) фокусировка усилий и координация действий;
) создание имиджа предприятия;
) уменьшение неопределенности окружающего мира и на этой основе облегчение принятия решений и выполнение каких-либо действий;
) обеспечение быстрого принятия управленческих решений в определенных ситуациях без проведения глубокого и трудоемкого анализа в каждом случае [17, c. 85].
Стратегия предприятия часто рассматривается как описание возможных действий по достижению установленных целей, которые разрабатывают в рамках долгосрочного планирования. Г. Минцберг отмечает, что область стратегического управления не может полагаться на единственное определение стратегии, тем более что это слово уже долгое время используется в разных ситуациях и значениях. По его мнению, понятие стратегии включает в себя пять аспектов (5 "п"): план, прием (уловка), последовательность в потоке действий, позиционирование, перспектива. Рассмотрим подробнее содержание понятия "стратегия" с позиции этих аспектов.
Стратегия как перспектива связана со способом восприятия мира работниками предприятия и определяет характер предприятия, т.е. предрасположенность к определенным действиям. Данное определение предполагает, что стратегия - это, прежде всего некая концепция, существующая в умах заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Иначе говоря, стратегия является перспективой, разделяемой или поддерживаемой участниками и сотрудниками предприятия через их намерения и/или действия.
На многих предприятиях перспектива закрепляется в миссии. Миссия позволяет зафиксировать в документе и довести до сведения всех заинтересованных лиц цель (причину) существования предприятия, основные убеждения, ценности, принципы и стремления предприятия, а также желаемую позицию предприятия на рынке. Предприятия могут называть свои миссии по-разному, но все они имеют одинаковое предназначение - выразить высшую цель предприятия и вселить гордость в его участников [10, c. 115].
Общая философия ведения бизнеса, закрепленная в миссии, позволяет выразить обобщенную стратегическую ориентацию предприятия, т.е. сформулировать обобщенную стратегию развития предприятия. Обобщенная стратегия развития обозначает в общих чертах желаемую позицию на рынке и основной источник конкурентного преимущества, искомый предприятием.
М. Портер предложил рассматривать три обобщенные стратегии: лидерство по затратам, дифференциацию и фокусирование. Предприятие, лидирующее по затратам, добивается высокой эффективности и производительности при организации процессов снабжения, производства и сбыта, что позволяет обеспечить низкий уровень затрат и, соответственно, устанавливать низкие цены на производимую продукцию. Предприятие, преследующее стратегию дифференциации, старается удовлетворить потребности таких покупателей, которые ищут продукцию наивысшего качества с широкими функциональными возможностями и готовы платить высокую цену за подобную продукцию. Стратегия дифференциации предъявляет повышенные требования к контролю качества при производстве, к инновациям, к формированию деловой репутации. Наконец, стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий на обслуживании потребностей определенного рыночного сегмента. В рамках выбранного сегмента рынка предприятие преследует либо стратегию лидерства по затратам, либо стратегию дифференциации.
Стратегия как позиционирование представляет собой средство определения места предприятия в окружающей среде (на рынке). По мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, лидирующие предприятия в своем развитии позиционируются вдоль дисциплин потребительной ценности. Так, предприятие может стремиться стать лидером по продукции, достичь операционного превосходства или близости к потребителям. Лидерство по продукции предполагает, что предприятие производит такую продукцию, которая охватывает все самые последние технологические достижения. Операционное превосходство имеют предприятия, производящие высококачественную и надежную продукцию и реализующие ее по доступной цене. Близость к потребителям позволяет предприятиям учесть индивидуальные потребности клиентов и соответствующим образом организовать их обслуживание. Согласно рекомендациям М. Трейси и Ф. Вирсема предприятия для достижения успеха должны ориентироваться на одну из трех дисциплин потребительной ценности и одновременно проводить достаточную работу в отношении оставшихся двух потребительных ценностей [17, c. 91].
Стратегия как план представляет собой заранее обдуманную
последовательность действий в определенном направлении. В соответствии с этим
определением стратегия имеет две основные характеристики: она разрабатывается
до момента фактического осуществления каких-либо действий, и она
разрабатывается намеренно и целенаправленно. Кроме этого, стратегии могут также
описываться в формальных документах - планах, но это, по мнению Г. Минцберга,
не является необходимым условием для рассмотрения стратегии в качестве плана.
.2 Разновидности стратегий
При разработке стратегии менеджеры на базе имеющегося конкурентного преимущества (в развитие обобщенной стратегии) составляют всесторонний общий план основных действий (так называемую гранд-стратегию), посредством которых предприятие намеревается достичь своих долгосрочных целей. Специалисты по стратегическому менеджменту выделяют следующие виды гранд-стратегий: концентрированный рост, развитие рынка, развитие продукции, осуществление инноваций, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, создание совместных предприятий, стратегических партнерств, консорциумов, разворот, отделение (выделение), ликвидация, банкротство [18, c. 67-68].
Стратегия концентрированного роста предполагает фокусирование усилий на увеличении объема продаж некоторого вида продукции на определенном рынке. Развитие рынка предусматривает продажу существующей продукции на новых географических рынках, на близких рыночных сегментах, разработку новых каналов сбыта, а также модификация программ рекламы и сбыта. При развитии продукции производится существенная модификации текущей продукции или разработка новой продукции, которая может продаваться текущим потребителям через действующие каналы сбыта. Предприятия, реализующие гранд-стратегию осуществления инноваций, производят периодические изменения, улучшения и доработки в предлагаемой продукции, а также разрабатывают более совершенную или новую продукцию.
Горизонтальная интеграция предполагает приобретение похожих компаний, работающих на одном уровне цепочки создания потребительной стоимости. При этом предприятие устраняет конкурентов и получает базу клиентов и соответствующую долю рынка приобретенных компаний. При вертикальной интеграции покупаются компании, работающие на разных уровнях цепочки создания потребительной стоимости (поставщики, промышленные потребители, продавцы производимой предприятием продукции). Осуществление концентрической диверсификации подразумевает приобретение компаний, имеющих какое-либо отношение к предприятию-покупателю по технологиям, рынкам или продукции. Концентрическая диверсификация позволяет реализовать эффект синергизма и снизить уровень риска. Конгломератная диверсификация предусматривает приобретение других компаний исходя из финансовых соображений (например, в целях выравнивания денежных потоков в циклическом бизнесе, обеспечения определенного уровня финансового левериджа и т.п.).
Разворот выполняют предприятия, сталкивающиеся с падением прибыли. В рамках разворота предприятия сокращают затраты, избавляются от излишнего имущества, разрабатывают новые подходы к сбыту продукции, к повышению производительности. Целью разворота является достижение прежнего уровня финансовых показателей эффективности работы предприятия [10, c. 121].
Гранд-стратегия отделения влечет за собой продажу подразделений
предприятия. При ликвидации менеджеры предприятия признают, что бизнес потерпел
неудачу, и распродают имущество предприятия. При реализации гранд-стратегии
банкротства производится попытка восстановить платежеспособность предприятия,
реорганизовать либо ликвидировать предприятие по соответствующим решениям суда.
1.3 Специфика стратегического планирования
Разработка планов позволяет довести стратегию развития предприятия до сотрудников предприятия и конкретных исполнителей. Реализация стратегии обеспечивается среди прочего путем установления взаимосвязанных целей и задач для отделов и сотрудников предприятия (например, устанавливаются цели увеличить долю рынка, повысить качество продукции). Для того чтобы оценивать успешность работы в заданном направлении, в систему контроллинга включаются показатели, по которым можно отслеживать прогресс выполнения поставленных задач, а также вынести суждение о достижении целей (например, объем продаж предприятия, совокупный объем продаж на рынке, рыночная доля предприятия, доля забракованной продукции в общем объеме производства). По разработанным показателям формулируются задачи достижения определенных контрольных уровней в заданное время (например, увеличить долю рынка на 2% в течение следующих шести месяцев, снизить долю забракованной продукции до уровня 0,01% в течение следующих трех месяцев). Выполнение поставленных задач обеспечивается производимой при составлении планов координацией ресурсов и действий.
Стратегия как прием (уловка) представляет собой специальный маневр, при помощи которого предприятие намерено перехитрить конкурента. Как отмечает Ф. Котлер, набор применяемых приемов различается в зависимости от того, кем выступает предприятие - лидером рынка, претендентом, последователем или узким специалистом. Так, лидер рынка может:
) расширить размеры рынка путем привлечения новых покупателей, поиска новых возможностей использования продукции, убеждения потребителей использовать продукцию чаще;
) увеличивать долю рынка;
) защищать долю рынка путем формирования высокой деловой репутации или всеобщего признания торговой марки, укрепления флангов, проведения предупредительной атаки на конкурентов, угрозы расширения объемов деятельности на территории конкурентов, проведения контратаки, осуществления диверсификации или в некоторых случаях просто отдавая конкурентам свои слабые места [7, c. 125].
Претендент сначала должен выбрать, кого атаковать - лидера, компанию, близкую по размерам или меньшую компанию. Далее предприятие может провести фронтальную атаку, атаку на флангах, окружающую атаку, обходную атаку или вести партизанскую войну.