Курсовая работа: Реструктуризация системы управления ОАО Вега

** Средняя стоимость турпакета для зарубежных поездок рассчитана исходя из популярности направления в приведенные месяцы ввиду климатических условий. Так, с ноября по апрель туристы предпочитают посещать такие страны, как Таиланд, Вьетнам, ОАЭ. В остальные месяцы наиболее популярны Греция, Кипр, Тунис, Болгария, Черногория (средний чек туристической путевки в эти страны чуть ниже).

Таким образом, точка безубыточности, при которой финансовый результат положителен, достигается в пятый месяц работы. При этом полная окупаемость инвестиций произойдет после восьмого месяца работы агентства. Необходимо отметить, что данный план был произведен с учетом того, что работа агентства произойдет в январе, когда туристический поток не самый активный. Если предприятие намерено открыться в сезон (летние месяцы), возможно, положительные финансовые показатели наступят раньше.

3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия (SWOT-анализ предприятия)

Целевую аудиторию туристического агентства ОАО «Вега» составляют люди в возрасте от 22-60 лет с доходом средним и выше среднего. Можно разбить целевую аудиторию с согласно тем направлениям, клиентами которых они становятся:

· Семьи. Как правило, потребителями семейного отдыха становятся родители с детьми. Основная концепция их отдыха -- комфорт для детей, поэтому вы должны предложить максимально проверенные направления и отели (например, с детскими аниматорами в отеле);

· Пары без детей. Эта категория клиентов выбирает абсолютно разные виды отдыха: от спокойного и пляжного до экстремального;

· Компании молодежи. Таким клиентам чаще всего подходит развлекательный отдых с необходимой инфраструктурой (ночные клубы, бары, рестораны);

· Пенсионеры предпочитают спокойные путешествия, часто обращаются в турагентства за лечебными направлениями;

· Корпоративные клиенты, которые посещают другие города или страны по работе.

Для того, чтобы быть конкурентоспособным на рынке, вам необходимо понимать почему именно туристы обращаются к вам и постараться максимально качественно оказывать им эти услуги.

SWOT-анализ турагентства

Важным направлением деятельности станет анализ конкурентов. Важно выделить конкурентные преимущества и предлагать их целевым клиентам. В качестве конкурентных преимуществ туристического агентства можно выделить следующие:

· Удобство месторасположения (наличие транспортной развязки);

· Предоставление скидок клиентам;

· Узнаваемый и проверенный бренд (актуально в случаях работы по франшизе);

· Гибкий график работы;

· Бесплатная парковка;

· Приветливость и профессионализм ваших турагентов.[10]

3.2 Кризисные факторы предприятия. Предложения по реструктуризации предприятия

Туристическая деятельность связана с некоторым рисками, которые нельзя не обозначить.

· Риск политической нестабильности. Все мы знаем, что запреты на въезд в другие страны повлияет на количество доступных направлений. Так, запрет на чартерные рейсы в Египет и Турции снизил количество туристов в последние годы;

· Зависимость от курса иностранной валюты. Так как цены на услуги иностранных контрагентов выражаются в долларах, текущие расчеты пересчитываются согласно актуальному курсу, повышение которого, безусловно, ведет к сокращению туристического потока за рубеж;

· Риск расторжения договора клиентом. В случае, если клиент передумал или заболел, договор с турагентом может быть расторгнут, в таком случае клиент выплачивает неустойку. Однако есть расходы, которые становятся риском исключительно турагентства, например, штраф за отмену брони авиабилетов;

· Высокая конкуренция на рынке. Чтобы держаться на плаву и получать достойную прибыль необходимо уметь подстраиваться под постоянно меняющийся рынок. Например, после закрытия таких популярных направлений, как Египет и Турция, адаптивные участники рынка начали делать ставку на внутренний туризм (Крым, Сочи). Также необходимо уметь удерживать постоянных клиентов акциями, бонусами и расширять клиентскую базу;

· Непрофессиональная работа менеджеров. В этом случае необходимо пройти курсы, повышающие квалификации, не пренебрегать рекламными турами, выставками, семинарами, где коллеги по бизнесу делятся своим опытом.

Стабилизация деятельности туристической организации в кризисный период является необходимым условием ее вывода из кризиса, на этом этапе необходимо локализовать и минимизировать возможные последствия рискованной политики заимствования, которая привела к низкому качеству финансового состояния. Процесс стабилизации (рис. 1) представляет собой совокупность мероприятий по снижению кредитного бремени.

Как показывает проведенный анализ, основными причинами ухудшения качества финансового состояния туристической организации являются:

· неконтролируемый рост долгов предприятия;

· ухудшение качества дебиторской задолженности;

· неправильная ассортиментная политика и отсутствие спроса на реализуемые турпродукты и услуги;

· рост затрат предприятия и др.

В соответствии с выявленными причинами, влияющими на ухудшение качества финансового состояния предприятия, проводятся мероприятия по их фиксации и минимизации. Рассмотрим эти мероприятия в порядке указанных причин.

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия представлен в Приложении Б.

При неконтролируемом росте долгов туристической организации проводятся мероприятия по закрытию договоров кредитования, а по существующим договорам проводится реструктуризация задолженности с помощью следующих процедур:

· переуступка прав требований;

· переоформление долгов в векселя с фиксированной датой погашения.

После применения этих мер снижается и растягивается на более продолжительный срок бремя обслуживания кредитов предприятия.

При ухудшении качества дебиторской задолженности могут быть использованы следующие мероприятия:

· факторинг с банком - держателем счета предприятия - дебитора;

· получение прав на использование дилерской и розничной сети предприятия - дебитора;

· переоформление дебиторской задолженности в векселя с возможностью их последующей передачи кредиторам предприятия.

При выявлении отсутствия спроса на турпродукты, реализуемые туристической организации, могут применяться различные маркетинговые ходы, а также радикальные мероприятия по переориентации ассортиментной политики, однако такие мероприятия требуют затрат, поэтому их проведение нуждается в четком технико-экономическом обосновании.

Рост затрат туристической организации зачастую свидетельствует о низкой организации финансовых потоков внутри предприятия. Одним из наиболее приемлемых способов упорядочивания финансовых потоков внутри предприятия является бюджетирование производственных процессов.

Таким образом, стратегия финансового оздоровления туристической организации включает в себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так и решение проблемы накопленных долговых обязательств.

Заключение

Главная цель развития сферы туризма, должна заключаться в формировании современного конкурентоспособного туристического комплекса, удовлетворяющего потребности, как российских, так и иностранных граждан, а также создающего условия для устойчивого развития туризма в России. Необходимо стремиться к созданию устойчивой, экологически и социально-ориентированной, высокорентабельной туристической индустрии, приносящей стабильные валютные доходы и создающей новые рабочие места. Для достижения этой цели необходимо решение следующих задач: сформировать современную стратегию продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках, создать условия для развития внутреннего и въездного туризма, и, конечно же - повысить качество туристического обслуживания.

ОАО «Вега» предлагает услуги по организации отдыха, составленных по интересующих туристов темам, предоставляет транспортные услуги и услуги питания. Сезонность туристического бизнеса делает необходимым развитие и других видов деятельности - обслуживание бизнесменов, нуждающихся в организации переездов; организация так называемых шоп-туров.

Список литературы

1. Горелик, О. М. Финансовый анализ с использованием ЭВМ [Текст] : учеб.пособие / О. М. Горелик, О. А. Филиппова. - М. :Кнорус, 2015. - 269 с.

2. Ефимова, О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений [Текст] : учебник / О. В. Ефимова. - 5-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2014. - 348 с.

3. Турманидзе, Т. У. Финансовый анализ [Текст] : учебник / Т. У. Турманидзе. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2015. - 287 с

4. Ишмияров, М.Х. Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности производства / М.Х. Ишмияров, Э.А. Крайнова. - М.: Нефть и газ, 2013. - 240 c.

5. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2013. - 588 c.

6. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2011. - 456 c.

7. Осипенко, О.В. Реструктуризация региональных холдингов / О.В. Осипенко. - М.: Городец, 2012. - 274 c.

8. Реструктуризация занятости в странах с развитой экономикой. 2014 - М.: ИНИОН РАН, 2014. - 198 c

9. https://ru.wikipedia.org

10. http://www.anch.ru/articles/rest2.html

Приложение А

Приложение Б

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия