увеличение товарооборота;
обеспечение роста прибыли.
Цена на продукцию ООО «Ромашка»устанавливается как баланс наценки, розничной цены конкурентов и ценовой политики компании:
- розничная цена ООО «Ромашка» должна быть ниже главного конкурента хотя бы на 50 руб.
- минимальный коэффициент наценки не ниже 3.
- розничная цена на спецпроекты выше обычной модели на 50-100 руб.
Кроме того в организации используется стратегия «красивых цен», т.е. полученная в результате расчетов цена имеет неокругленные значения (1459 руб.).
Полученные в результате проекты цен перепроверяются с позиций достижения исходных целей ценовой политики:
оценивается реакция рынка на цену;
анализируется восприятие цены целевой аудиторией;
рассчитывается конечная розничная цена с учетом торговой надбавки;
отслеживается реакция конкурентов на стратегию ценообразования;
анализируется не вступает ли эта цена в противоречие с действующим законодательством.
Если полученные ответы удовлетворены, то товар предлагается рынку, а в ценовой политике начинается период ценовых модификаций, дифференциации, скидок и других приспособлений к постоянному изменению текущих условий рыночной конъюнктуры.
Для продвижения продукции в ООО «Ромашка» используются инструменты:
СМС рассылки по существующей базе магазина;
промоутеры в период проведения промо-акций;
реклама в торговом зале.
По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. Балльная оценка критериев SWOT-анализа представлена в таблице 11.
Таблица 11 - Балльная оценка критериев SWOT-анализа
|
коэф. |
балл |
оценка |
||
|
Сильные стороны (S) |
||||
|
1. Наличие филиалов в Пензе и области 2. Бренды, представленные в ассортименте компании, воспринимаются как элемент статусного положения 3. Лидирующая позиция на рынке 4. Низкие издержки 5. Сильная внутрикорпоративная культура Итого: |
0,20 0,25 0,15 0,20 0,20 1,00 |
5 5 3 4 4 |
1,00 1,25 0,45 0,80 0,80 4,30 |
|
|
Слабые стороны |
||||
|
1. Малая доля самостоятельности в принятии решений 2. Сложность поддержания высокого уровня сервиса, связанная с текучестью кадров 3. Недостаток финансовых средств для осуществления стратегической инициативы 4. Недостаточное внимание к интересам клиентов Итого: |
0,20 0,35 0,25 0,20 1,00 |
3 4 4 4 |
0,60 1,40 1,00 0,80 3,80 |
|
|
Возможности (O) |
||||
|
1. Рост популярности товаров компании среди населения 2. Рост платёжеспособности населения 3. Высокие темпы роста в отрасли 4. Развитие интернет - торговли Итого |
0,25 0,25 0,30 0,20 1,00 |
4 4 4 4 |
1,00 1,00 1,20 0,8 4,00 |
|
|
Угрозы (Т) |
||||
|
1. Рост ценовой чувствительности клиентов 2. Рост конкуренции ввиду насыщения рынка 3. Низкие входные барьеры в отрасль 4. Подделки товаров 5. Повышение таможенных пошлин 6. Уменьшение числа покупателей продукции Итого: |
0,15 0,20 0,15 0,20 0,15 0,15 1,00 |
4 5 4 5 3 3 |
0,60 1,00 0,30 1,00 0,45 0,45 3,8 |
По данным приведённым в таблице 2 можно сделать вывод, что на сегодняшний день предприятие обладает достаточным потенциалом развития, сильные стороны преобладают над слабыми сторонами организации. На рынке существуют достаточные условия для развития, которые превалируют над возможными угрозами внешней среды. При разработке стратегии развития необходимо стремиться максимально реализовать возможности, предоставляемые внешней средой фирмы.
Выявленные в ходе проведённого SWOT-анализа наиболее значимые параметры позволяют составить матрицу решений, которая представлена в таблице 12.
Таблица 12 - Матрица SWOT-анализа
|
Внешняя среда (рынок) |
||||
|
Возможности |
Угрозы |
|||
|
Внутренняя среда (фирма) |
Сильные стороны |
1. Низкие издержки предоставляют возможность гибкого ценообразования и привлечения дополнительных клиентов при росте рынка |
2. При росте чувствительности к цене компания может проводить большие распродажи |
|
|
Слабые стороны |
3. Недостаток финансовых средств может быть компенсирован высоким уровнем оборачиваемости за счёт высоких темпов роста отрасли |
4. При входе в отрасль нового конкурента привлекать заёмные средства |
Составленная матрица решений, позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.
Построенная матрица решений содержит стратегически значимые действия, а также варианты реализации основного потенциала и варианты преодоления угроз.
3.2 Предложения по реструктуризации предприятия
Из проведенного во второй главе работы анализа видно, что в целом финансовое положение ООО «Ромашка» можно оценить как удовлетворительное. Основные проблемы предприятия кроются в эффективности продаж в целом.
В любом бизнесе существует непреложное правило: любые затраты должны быть направлены исключительно на увеличение доходности бизнеса, то есть на получение прибыли. При этом нельзя путать затраты и инвестиции. Например, покупка дополнительного торгового оборудования или реклама в СМИ - это инвестиции. К затратам относятся только те расходы, которые направлены на обеспечение ежедневной хозяйственной деятельности предприятия и на увеличение продаж непосредственно в самой точке продаж.
Эффективные затраты позволяют увеличивать доходность бизнеса, неэффективные - не приносят дохода или наносят прямые убытки розничному магазину. Снижение эффективности затрат - это ситуация, когда на содержание и развитие бизнеса предприятие тратит привычную стандартную сумму, а величина планируемого дохода неуклонно снижается или оказывается намного меньше расчетной. Затраты считаются эффективными, если среднегодовой расчетный прогноз рентабельности магазина составляет не менее 10% к товарообороту.
Для того, чтобы определить, когда затраты являются эффективными, необходимо воспользоваться среднестатистическими данными международной практики:
Среднемесячная маржинальность продаж не менее 53% от товарооборота.
Арендные платежи - 12 - 15% к товарообороту.
Фонд оплаты труда - 11 - 17% к товарообороту.
Затраты на рекламу - не более 2%.
Затраты на транспорт - не выше 1%.
Остальные расходы в пределах 8% - 10%.
Как видно из показателей затрат, самые высокие расходы ложатся на оплату аренды и заработной платы персонала, соответственно, начинать снижение издержек предприятия нужно именно в этих двух направлениях.
Практика снижения затрат в России показывает картину снижения расходов розничного магазина (или сети), прямо противоположную логике. Большинство компаний начинает экономить, в первую очередь, на мелких текущих расходах. Урезается закупка расходных материалов, прекращается или снижается до минимума оплата корпоративной мобильной связи, проездных билетов, пользования интернет ресурсами и пр. Сотрудники впадают в панику и думают уже не о работе, а о времени, когда очередь дойдет и до них. Продуктивность и эффективность персонала падает, что, в свою очередь, ведет к еще большему падению продаж.
Во вторую очередь, жестко сокращаются все рекламные бюджеты. Никто не смотрит на то, что к рекламному бюджету относятся и сезонное переоформление витрин, и смена имиджей в торговом зале, и сопровождение акций стимулирования продаж, и даже печать шелфтокеров о поступлении новой коллекции. Соответственно устаревшее или отсутствующее сезонное оформление торговых залов не привлекает покупателей и раздражает арендодателей.
Затем наступает очередь персонала. Продавцов и обслуживающий персонал сокращают, изменяют систему мотивации или снижают заработные платы. Это конечно правильные мероприятия с точки зрения снижения затрат, тем не менее, на рынке всегда нехватка квалифицированных продавцов, в большинстве сетевых магазинов персонала не хватает даже по штатному расписанию. Поэтому бездумное сокращение или некорректные шаги по изменению оплаты труда ведут предприятие к потере лояльных и квалифицированных кадров и к очередному витку снижения товарооборота.
Практически в последнюю очередь, начинаются переговоры о снижении ставок арендной платы.
Для оптимизации затрат ООО «Ромашка» нужно попытаться договориться со всеми подрядчиками о снижении ставок или тарифов за услуги:
фиксированная ставка аренды;
возможно предложение об отсроченной оплате, когда существующая ставка аренды снижается в счет будущих более высоких платежей;
договоры на вывоз ТБИ, эксплуатационные договоры и договоры на прочие услуги должны быть пересмотрены в сторону снижения ставок.
В том случае, когда договориться не удалось, или удалось договориться, но результаты вас не устраивают:
обсуждаем с арендодателем возможность переезда на меньшую площадь;
пытаемся изменить ассортимент и организацию торгового зала магазина, поскольку пустующие площади стен, пола или даже полок - болезнь многих магазинов, это оплата за воздух;
договариваемся полюбовно о прекращении арендных отношений - убытки нужно сокращать, а не наращивать;
если договориться не удается - разрываем отношения: лучше идти в суд, чем стать банкротом и уйти с рынка.
Оцениваем фактический результат падения товарооборота и коэффициент конверсии и сравниваем полученный результат с эффективностью продаж на одного продавца. Если продавец продает за 1 час одно или менее изделий - персонал можно сокращать. На самом деле, количество продаж на одного продавца в час - это норматив, который каждое предприятие устанавливает для себя самостоятельно, но меньше 1 изделия в час - это уже роскошь.
Оставшимся продавцам зарплату снижать нельзя. Систему мотивации изменить можно, только сначала нужно разговаривать с персоналом. Вообще, разговаривать и договариваться - это две главные задачи в кризис.
После того или параллельно с тем, как решаются вопросы в отношении самых значительных статей расходов магазина, можно пересмотреть затраты на транспорт, рекламу и прочие затраты. Оптимальный вариант - пересмотреть всю систему управления магазином. Начать лучше всего с логистики. К логистике относятся складское хранение и доставка грузов.
Периодичность и график доставки товаров в магазины - это статья, которая занимает небольшую долю в затратах, тем не менее, она может быть оптимизирована. Для любого розничного оператора транспортные услуги выгоднее отдать на аутсорсинг. И хлопот меньше, и НДС возвратный.
Рекламные расходы оптимизируются только за счет составления жесткого календарного плана продаж и оценки эффективности каждой проводимой акции стимулирования продаж. Учитывая специфику российских покупателей, проявляющих повышенную лояльность к любимым торговым маркам, отказываться от рекламных затрат - неправильно. Главное, чтобы они не превышали 2% от розничного товарооборота.
В любом случае и в любой ситуации затраты должны быть эффективными. Для этого необходимо переоценить весь розничный бизнес по всем статьям и параметрам. Идеально, если компания, пользуясь сложившейся ситуацией займется не просто сокращением затрат, но и интенсификацией всех существующих в розничных продажах процессов.
Заключение
Современная российская экономика функционирует в неоднозначной, динамично изменяющейся среде, порождающей сложные управленческие проблемы. Тенденции мирового развития наглядно демонстрируют все более возрастающую и значимую роль [2] антикризисных мероприятий в деятельности предприятия.
Антикризисное управление предприятием представляет собой процесс преодоления кризиса путем идентификации финансового состояния предприятия и воздействия соответствующих антикризисных механизмов через функции планирования, организации, мотивации и производства в циклах управления предприятием. При этом реализация антикризисных управленческих решений в силу развития кризисной ситуации осуществляется в неблагоприятных условиях снижения управляемости предприятия, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и дефицита времени.
Проведенный анализ финансового состояния и вероятности банкротства ООО «Ромашка» позволил сделать следующие выводы:
капитализация предприятия за три года существенно сократилась. Стоимость активов снизилась на 642 тыс. руб., что составило - 28,7%. Основное сокращение произошло за счет снижения стоимости основных средств - - 492 тыс. руб. или -82,7% и прочих оборотных активов - - 402 тыс. руб. или - 25,2%;
в связи с существенными изменениями статей баланса предприятия резко поменялась его структура. Удельный вес внеоборотных активов сократился на 15,4 процентных пункта с 26,6% в 2014 г. до 6,5% в 2016 г. На протяжении всего анализируемого периода предприятие не использует заемных средств. При этом следует отметить, что за три года увеличилась доля собственных средств предприятия на 7,3 процентных пункта;
эффективность и результативность деятельности предприятия снизилась. Об этом свидетельствует:
сокращение выручки на 2338 тыс. руб. или на 205%;
снижение валовой прибыли на 2359 тыс. руб. или на 32%;
сокращение чистой прибыли на 597 тыс. руб. или на 33,7%.
несмотря на снижение результатов хозяйственной деятельности предприятия, баланс предприятия является абсолютно ликвидным на протяжении всех трех лет. Это объясняется отказом от заемных источников финансирования;