Материал: Шпора теория менеджмент

31. Охарактеризуйте сутність “старої” і “нової” матриці bcg як інструментів вибору загальнокорпоративної стратегії.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матрицї BCG (Бостонської консультативної групи). Матриця BCG. BCG з метою ідентифікації тих видів продукції, які мають високий потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2. Їх матриця “частка ­– зростання” наведена на схемі.

	в исокі
Передбачувані темпи зростання ринку		“Зірки”	«Знаки запитання»
		“Дійні корови”	“Собаки”
	низькі	висока	низька
		Частка участі в ринку

“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені. “Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими. “Знаки запитання” – це спекулятивні продукти, вир-во яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку. “Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації. Яку стратегію слід обрати менеджеру для кожної групи продуктів? Менеджер має: 1) доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів; 2) “зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання; 3) найбільш важке рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами; 4) “собаки” – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді. Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG. Нова версія матриці BCG грунтується на трьох передбаченнях: 1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою; 2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенц. розмір переваги змінюється в залежності від галузі; 3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг. Ключеві характеристики галузі можуть бути визначені: - за допомогою оцінки кількості шляхів досягнення переваги; - за допомогою оцінки величини (розмірів) цієї переваги.

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні. Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменьшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання. Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні: 1) реструктивна стратегія для А; 2) стратегія зростання для С; 3) стратегія стабільності для D; 4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця:

	б агато
Кількість шляхів досягнення переваги		“Фрагментарна галузь”	«Спеціалізована галузь»
		“Традиційна галузь”	“Об’ємна галузь”
	мало	незначний	значний
		Розмір переваги

Традиц. галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (сталеварне вир-во, пивоваріння тощо). Об’ємна галузь – ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу вир-ва (компанія BIC). Спеціалізована галузь – фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ниші (автомобілебудівні компанії). Фрагментарна галузь – у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти. Що означає виділення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG зробила такі висновки: 1. Традиц. галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменшення витрат та економії готівки. 2. В об’ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі. 3. Якщо фірма находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції у цій галузі. 4. У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу.

32. Дайте сутнісну характеристику стратегії контролю за витратами (принцип, на якому ґрунтується стратегія, практичні засоби побудови, умови застосування).

Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій, запропонованих М.Портером: стратегія контролю за витратами; стратегія диференціації; стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменьшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є: - збільшення обсягів виробництва; - зменьшення накладних витрат; - впровадження нового устаткування; - використання більш дешевих матеріально-сировинних ресурсів; - застосування нових технологій тощо. У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати: 1) коли покупці чутливі до зміни цін на продукцію організації; 2) коли конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана організація; 3) коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва. Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці. В цілому ефективна стратегія повинна: 1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси; 2) віддзеркалювати набор сильних сторін фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги; 3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів; 4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

33. Дайте сутнісну характеристику стратегії диференціації (принцип, на якому грунтується, перелік можливих унікальних властивостей продукції, умови ефективного застосування).

Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій, запропонованих М.Портером: стратегія контролю за витратами; стратегія диференціації; стратегія фокусування.

Стратегія диференціації – спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товара або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути: висока якість продукції; розгалужена система філіалів для надання послуг; принципова новизна продукції; імідж фірми тощо. Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці. В цілому ефективна стратегія повинна: 1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси; 2) віддзеркалювати набор сильних сторін фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги; 3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів; 4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.