Курсовая работа (т): Соціальні аспекти реструктуризації

Отже, далі наведений можливий варіант розробки програми реструктуризації групи компаній ЗАТ «Житловий капітал».

Як відзначалося в першому розділі, однією з важливих чинників проведення успішної реструктуризації є постановка чітких цілей і завдань реструктуризації. Метою реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал» є збільшення ринкової вартості компанії задля забезпечення її інвестиційної привабливості. Завданнями у разі є:

. Удосконалення організаційної структури материнської компанії з урахуванням стратегії скорочення .

.Зменьшения витрат за утримання персоналу.

. Впровадження ефективної системи мотивації персоналу холдингу.

Програма реструктуризації ЗАТ «Житловий капітал»

Тепер можна буде зупинитися докладніше кожному з етапів реструктуризації холдингу ЗАТ «Житловий капітал».

У першому етапі реструктуризації проводиться ліквідація відділу маркетингу материнської компанії. Аналізуючи цей етап проводяться такі заходи як:

. Юридичне оформлення ліквідації відділу маркетингу. Сюди входять:

а) підготовка документації на ліквідацію відділу ( документація про рух коштів, витратах ліквідацію, рух персоналу, розірвання договорів оренди приміщень тощо.);

б) внесення змін у первинні документи (зміну Статуту ЗАТ «Житловий капітал», зміну розташування організаційної структури компанії в складі кадрів);

до оздоблення документів про припинення діяльності відділу маркетингу (накази, розпорядження).

. Інформування співробітників про майбутні зміни .Сюди відносяться:

а) проведення вищого керівництва зборів з працівниками відділу маркетингу;

б) проведення розмов з кожним із співробітників.

. Рішення про кадрові перестановки. Такими є:

а) перерозподіл посадових обов'язків співробітників, переклад працівників із одних ділянок роботи на інші залежно від рівня їх кваліфікації;

б) скорочення штату (за умови небажання співробітників переучувати, освоювати нові навички роботи);

З другого краю етапа реструктуризації компанії «Житловий капітал» проводиться відновлення функції маркетингу у відповідному відділі із управління проектами. Тут проводяться такі заходи як:

. Юридичне оформлення введення структурної одиниці «Управління маркетингом і рекламою» до відділу із управління проектами. Сюди входять :

а) підготовка документації з приводу створення управління маркетингом і рекламю(прикази, кошторис витрат, документація про рух персоналу тощо.);

б) внесення змін - у первинні документи ( змінп Статуту компанії, норму закону про організаційну структуру та професійно-кваліфікаційний склад кадрів);до оздоблення документів початок функціонування управління маркетингу і реклами у складі відділу з управлінню проектами (накази, розпорядження).

. Підготовка нового макета організаційної структури материнської компанії. Після проведеної діагностики організації роботи і структури компанії з'ясувалося, що є низка чинників,які ускладнюють процес роботи материнської компанії.Тому пропонується новий варіант угруповання структурних одиниць, що забезпечить безперебійний і досить ефективний хід компанії.Структурне перетворення в такий спосіб забезпечить чітку, стабільну, логічний роботу структурних одиниць організації. Узгоджена робота управління з маркетингу та реклами й управління проектами, підпорядкування одному й тому керівнику відділу допоможуть забезпечити усунення «вузького» місця у процесі організації проекту. Управління маркетингу після проведення маркетингових досліджень буде негайно надавати інформацію про дослідження ринку нерухомості чи аналіз певної конкретної ситуації у конкретному об'єкті. Після цього управління проектами зможе не зволікаючи деталізувати й коригувати, якщо потрібно, заплановану інвестиційну програму генеральним директором і що в розвитку проектів і далі, оформлюючи їх у письмовому вигляді, надавати в руки, коригування і запровадження генерального директора. Після затвердження програми будівництва всі заплановані проекти пускаються у хід. З новим ходом роботи у компанії уникаються такі негативні чинники як: затримка будівництва об'єктів, обман покупців квартир, дозвіл конфліктів з контрагентами.

. Інформування співробітників про майбутні зміни .Сюди відносяться:

а) проведення зборів вищого керівництва з працівниками відділу маркетингу;

б) проведення розмов із кожним із співробітників.

. Прийняття положення про оновленої службі із управління проектами(описання інструкцій кожної структурної одиниці). Становище можна описати так:

.1. Структура служби із управління проектами.

Загальне керівництво служби із управління проектами здійснюється заступником Генерального директора із управління проектами. Служба включає в себе відділи :

а) управління проектами (4 структурні одиниці);

б) управління маркетингу і реклами (4 структурні одиниці);

.2. Функції служби із управління проектами:

а) функції керівника служби із управління проектами:

здійснення безпосереднього керівництва і координації діяльності служби із управління проектами;

контроль процесу підготовки інвестиційних програм поточного року і наступного календарного місяця, надання затвердження Генеральному директору;

щоденний контроль над розробкою інвестиційних програм;

надання Генеральному директору звіту про проведені розробки інвестиційних програм за місяць;

підготовка тижневих реєстрів організації об'єктів будівництва й їх надання Генеральному директору;

контроль над підготовкою документів з організації інвестиційної програми;

координація взаємодії служби із управління проектами з усіма структурами холдингу;

контроль підготовки технічного-економічного обгрунтування різноманітними операціями при підготовки інвестиційної програми;

оперативний контролю над проведенням взаємозаліків;

організаційно-методична і кадрова робота.

б) функцій управління проектами

підготовка інвестиційної програми компанії;

контролю над ходом будівництва раніше підготовлених об'єктів;

контролю над забезпеченням документообігу за типовими проектами;

щотижневий звіт керівнику служби із управління проектами про перебіг виконуваної роботи;

щоденний звіт керівнику по проведеним операціям.

>б.1) функції начальника управління проектами:

безпосереднє керівництво і координація діяльності управління проектами;

контроль процесу підготовки інвестиційних програм;

щоденний контроль над виконанням поставлених завдань;

надання керівнику служби із управління проектами звіту про підготовку інвестиційних програм;

надання керівнику служби із управління проектами звіту про перебіг будівництва поточних об'єктів;

координація взаємодії управління з міським управлінням маркетингу і реклами;

оперативний контролю над проведенням взаємозаліків;

організаційно-методична і кадрова робота.

>б.2) функції менеджерів управління проектами:

особиста участь у розробці інвестиційної програми будівництва;

пошук замовлень;

добір субпідрядників;

робота з замовниками та субпідрядниками;

супровід проектів;

контроль над ходом будівництва поточних об'єктів;

створення з урахуванням продукту Excel бази даних із організації проектів(роботи, матеріали, гроші) і із нею;

щоденний звіт керівнику управління проектами про проведені операції;

щотижневий звіт керівнику по поточним об'єктах будівництва й плануванні інвестиційної програми.

У функції управління маркетингом і рекламою:

проведення маркетингових досліджень ринку нерухомості ;

проведення маркетингових досліджень в кожному з поточних об'єктів будівництва.

>в.1) функції начальника управління маркетингу і реклами:

безпосереднє керівництво і координація діяльності управління маркетингу і реклами;

контроль процесу дослідження ринку нерухомості;

контролю над своєчасним забезпеченням поточних об'єктів будівництва маркетинговим аналізом;

щоденний контролю над виконанням поставлених завдань;

надання керівнику служби із управління проектами звіту про проведених маркетингових дослідженнях;

надання керівнику служби із управління проектами звіту про бажані зміні концепції будівництва поточних об'єктів, та змін низки обставин ринку нерухомості;

координація взаємодії управління з міським управлінням проектами;

оперативний контролю над проведенням взаємозаліків;

організаційно-методична і кадрова робота.

>в.2) функції маркетологів управління маркетингу і реклами:

особиста участь у проведенні маркетингових досліджень;

робота з різними інституціями для дослідження ринку нерухомості;

маркетинговий супровід проектів;

аналіз конкурентного становища компанії над ринком;

пошук перспективних ринкових ніш;

спілкування з споживачами, експертами, отримання інсайдерської інформації конкурентів:

щоденне вивчення інформації про ринок та події у ньому, і періодичне формулювання гіпотези тих чи інших тенденцій, виявлених за результатами аналізу;

складання прогнозу продажів;

щоденний звіт керівнику управління маркетингу і реклами про проведені операції;

щотижневий звіт керівнику за поточного стану ринку нерухомості.

. Переклад персоналу на нове робоче місце, адаптація персоналу, навчання персоналу.

Переклад персоналу у ситуації має відбутися без особливих труднощів, оскільки замінюваний персонал виконуватиме практично ту саму роботу, що раніше. Для ефективності роботи перекладного персоналу слід провести заходи зі зміцнення дисципліни у нових структурних единицях(організаційні внутрішні накази, розпорядження, інструкції тощо) і треба організувати щотижневі бізнес-тренінги як персоналу управління маркетингу і реклами, так управління проектами. Суть цих тренінгів має полягати у цьому, щоб забезпечити стабільність цих двох структурних одиниць. Для знову набраного персоналу слід організувати програму навчання дітей і адаптації, що є компетенцією відділу підбору і навчання персоналу. Ця програма має бути спрямована на якнайшвидше включення нових кадрів в роботу.

. Розрахунок витрат за запровадження нової структурної одиниці «Управління маркетингу і реклами» представлено таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Розрахунок витрат за запровадження нової структурної одиниці

На етапі реструктуризації здійснюється постановка системи мотивації персоналу із єдиною метою стабілізації й подальшого зростання ринковоі вартості компанії.

Нова система бонусів для керівників держави і співробітників компаній є одним із основних складових всього методу EVA. При реструктуризації оргструктури управління, як у вище наведеному прикладі, дана система бонусів набуває як ніколи актуальності, оскільки сприяє стабілізації зростання ринковоі вартості компанії. Премія менеджера може бути записана як:

Премія = Абсолютна значення

+DEVA *k, приNPV> 0, (3.1)

де >k - коефіцієнт пропорційності

>NPV- ПП- чистий операційний прибуток з відрахуванням податків, але до виплати відсотків.

З одного боку, менеджерам нав'язується думка, що вони можуть підвищити свій добробут лише з допомогою більшої вартості акціонерам (і навіть вони знають, що немає ніяких верхніх кордонів їхнього компенсації). З іншого боку, через те, що коли частина заробленого бонусу не виплачується, а накопичується покриття можливої негативною динаміки EVA (якщо трапляється у якийсь зі звітних періодів), менеджер досить сильно відчуває наслідки зниження вартості компанії внаслідок його недостатньої праці, що виключає короткострокову мотивацію.

Нижче перераховані деякі найважливіші принципи, які у основі систем оцінки результатів компанії ЗАТ «Житловий капітал» після запровадження даної системи мотивації:

. Оцінка результатів діяльності прив'язана до конкретної ділової одиниці.

. Критерії оцінки результатів пов'язані з короткостроковими і довгостроковими цільовими нормативами.

. Оцінюючи результати використовуються комбіновані фінансові та виробничі критерії, засновані на ключових чинниках вартості ділової одиниці.

. Вироблення таких критеріїв оцінки, які можуть слугувати першим сигналом тривоги.

>Перший принцип заохочення має спонукати співробітників на всіх рівнях організації до створення нової вартості. Як зазначено в таблиці 3.3 діяльність структурних одиниць оцінюється по комплексним показниками, що відбивають їх науковий рівень відповідальності держави і контролю за ресурсами у створенні.

Таблиця 3.3

Відповідність критеріїв оцінки управлінським функцій

Після запровадження системи заохочень з оцінкою результатів, як складової моделі EVA, можна буде простежити динаміку зміни ринкової вартості компанії. І тому слід розрахувати показник економічної доданої вартості як підрозділів, так компанії загалом, у різні часові відтинки. У остаточному підсумку, це покаже ефективність обраної нами стратегії - підвищення ринкової вартості компанії.

На четвертому етапі реструктуризації ЗАТ «Житловий капітал» слід проаналізувати додаткові витрати, які можуть виникнути у процесі реструктуризації. До них віднесяться:

вартість аудиторських і юридичиних послуг за аналізу господарських соціально- правових договорів;

оплату спеціальних процедур;

купівля та впровадження баз даних тощо.

На етапі реструктуризації обговорюється проект попереднього варіанта реструктуризації із власниками бізнесу. Ця стадія є найважливішою з тієї простої причини, що саме на даній стадії повинне вирішитися питання - потрібна реструктуризація ЗАТ «Житловий капітал» взагалі чи можна уникнути її, і якщо потрібно то чи усі ці важливі питання та каверзні ситуації розглянуто і враховано на проекті? На всі ці запитання власники компанії спільно обговорюють це з зовнішніми консультантами. У ситуації ініціаторами організації виступають власники холдингу, і тим більше, власниками буде особисто зафіксована проблема під час компанії. Тому власники особисто простежують над перебігом підготовки процесу реструктуризації там із внесенням деяких коригувань за витратами реструктуризацію затвердили проект реструктуризації .