Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.
Рассмотрим метод парных сравнений. Предположим, что специалисту надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда, или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник набравший самое большое количество плюсов может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего - как наименее эффективный. Такой метод в ООО «Ковчег» целесообразно использовать при оценке персонала в рамках одной группы торгово-организационного отдела.
Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (таблица 8).
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле.
Количество сравнений = N (N -1)/2,
Где N - число работников.
Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.
Таблица 8. Матрица парных сравнений
|
№ п/п |
Фамилия работника |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
S |
|
|
1 |
Свиридова И. Э. |
+ |
+ |
+ |
3 |
||||
|
2 |
Белов В. А. |
+ |
+ |
2 |
|||||
|
3 |
Харченко В. Л. |
+ |
1 |
||||||
|
4 |
Воробьев И. Н. |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
5 |
||
|
5 |
Леонтьев С. В. |
0 |
|||||||
|
6 |
Тренев В. Н. |
+ |
+ |
+ |
+ |
4 |
Аттестация персонала ООО «Ковчег» должна преследовать следующие цели:
- оценка управленческого потенциала предприятия (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества);
- отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала;
- определение для каждой группы индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
В ООО «Ковчег» необходимо разработать «Положение об аттестации персонала ООО «Ковчег» (приложение В).
Текущая оценка торгового персонала должна проводиться специалистом отдела управления персоналом ежедневно на основании оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (табл. 9).
Таблица 9. Оценочный лист торгового персонала
|
Критерии |
Баллы (1 - 5) |
Примечание старшего продавца |
Примечание продавца |
|
|
Выкладка товара (правильность, заполнение пространства полок) |
||||
|
Участие в подсортировке полок со склада (по частоте) |
||||
|
Ценники по товару на закрепленной территории (состояние, наличие, соответствие правилам заполнения) |
||||
|
Выход на работу (пунктуальность, соблюдение графика сменности, выход по необходимости вне смены) |
||||
|
Качество работы с покупателями (корректность, вежливость, результативность) |
||||
|
Участие в мониторинге (частота, правильность предоставленной информации) |
||||
|
Итоговая оценка за смену |
Фамилия И.О. |
Данный оценочный лист позволит эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем будут влиять на продвижение по службе и заработную плату.
Методика рубежной аттестации должна основываться на количественной оценке и содержать четко определенный набор оцениваемых качеств. При соблюдении этих двух условий может быть обеспечена высокая дифференциация итоговых оценок и конкретность их составляющих оценок различных качеств, высокая объективность оценок. Рубежную аттестация рекомендуется проводить один раз в год.
Оценка качеств работника должна проводиться экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой - указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах.
Все сотрудники оцениваются с точки зрения определенных критериев, необходимых в данной сфере деятельности. Для каждого структурного подразделения или группы подразделений рекомендуется разработать свои оценочные таблицы, определяющие качества с учетом специфики деятельности, необходимые для успешной работы данного подразделения.
Для оценки специалистов и руководителей торгово-организационного отдела предложены шесть групп качеств (таблица 10). Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.
Таблица 10. Значимость критериев оценки персонала
|
Критерий |
Весовой коэффициент критерия, % |
Макс. Кол-во баллов |
Признак |
Весовой коэф. признака в критерии,% |
|
|
Знания и опыт |
25 |
25 |
Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии |
30 30 15 25 |
|
|
Мышление |
20 |
20 |
Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления |
25 20 10 30 15 |
|
|
Принятие решений |
15 |
15 |
Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение |
30 20 20 15 15 |
|
|
Информационные связи и контакты |
10 |
10 |
Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению |
30 25 20 25 |
|
|
Организаторские способности |
20 |
20 |
Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей |
30 15 10 25 20 |
|
|
Индивидуально-психологические и личностные характеристики |
10 |
10 |
Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность Творческие способности Склонность к нововведениям |
10 20 15 15 15 15 10 |
|
|
Всего |
100 |
100 |
Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Суммарная значимость равна 100 %. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяется количество баллов, соответствующее каждому признаку (табл. 11). Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.
Таблица 11. Уровни оценки персонала
|
Признак |
Макс. Кол-во баллов |
уровни |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
самооценка |
|||
|
Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии |
7,5 7,5 3,75 25 |
0 0 0 0 |
2 2 1,5 2 |
4 4 2,5 4 |
6 6 3 5 |
7,5 7,5 3,75 6,25 |
||
|
Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления |
5 4 2 6 3 |
0 0 0 0 0 |
1,5 1 0,4 1,5 1 |
2,5 2 0,6 3 1,5 |
4 3 0,8 4,5 2 |
5 4 2 6 3 |
||
|
Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение |
4,5 3 3 2,25 2,25 |
0 0 0 0 0 |
1 1 1,5 0,8 0,8 |
2 2 2 1,2 1,2 |
3 2,5 3 1,7 1,7 |
4,5 3 4,5 2,25 2,25 |
||
|
Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению |
3 2,5 2 2,5 |
0 0 0 0 |
1 1 0,8 0,8 |
2 1,5 1,2 1,5 |
2,5 2 1,7 2 |
3 2,5 2 2,5 |
||
|
Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей |
6 3 2 5 4 |
0 0 0 0 0 |
1,5 1 0,8 1,5 1,5 |
3 2 1,2 2,5 2 |
4,5 2,5 1,8 4 3 |
6 3 2 5 4 |
||
|
Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность Творческие способности Склонность к нововведениям |
1 2 1,5 1,5 1,5 1 |
0 0 0 0 0 0 |
0,4 0,8 0,5 0,5 0,5 0,4 |
0,6 1,2 0,8 0,8 0,8 0,6 |
0,8 1,8 1,2 1,2 1,2 1,8 |
1 2 1,5 1,5 1,5 1 |
||
|
Всего |
100 |
Содержательная часть уровней следующая:
1 - не имеет необходимых навыков, знаний, качеств;
2 - не имеет достаточных навыков, знаний, качеств;
3 - имеет не очень большие знания, навыки, качества;
4 - имеет достаточные навыки, знания, качества;
5 - обладает большими навыками, знаниями, высокий уровень качеств.
Таким образом, каждый работник оценивается по 30 признакам. Максимально возможное количество баллов по всем критериям - 100 баллов. Набранная сумма баллов является характеристикой оцениваемого.
Предложенная методика также предусматривает самооценку аттестуемого работника по той же схеме. Самооценка не включается в результаты оценки экспертной комиссии, а сравнивается с ними. Этот прием позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник, и уточнить такие качества как скромность и самокритичность.
При организации проведения аттестации следует тщательно отбирать членов экспертной группы. Они должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности, хорошо знать оцениваемого по совместной работе, обладать высоким уровнем морально-этических качеств. Рекомендуется в состав экспертной группы включать сотрудников, занимающих должность выше, чем оцениваемый сотрудник (два - три человека), включая непосредственного начальника, два человека - работники, занимаемые должность одинакового ранга, и работники, находящиеся в подчинении у оцениваемого лица (один - два человека).
Характеристика - отзыв, составленная непосредственным руководителем, вместе с результатами работы экспертной группы и аттестационным листом представляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником. Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности:
- аттестован с отличием, рассматривается как кандидат на повышение (количество набранных баллов от 90 до 100);
- соответствует занимаемой должности или может быть переведен на равноценную должность (от 60 до 89 баллов);
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций аттестационной комиссии, может быть понижен в должности (от 30 до 59 баллов);
- не соответствует занимаемой должности, подлежит увольнению или переводу на другую работу (менее 30 баллов).
После завершения работы аттестационной комиссии разрабатываются планы по реализации рекомендаций аттестационной комиссии. Руководителем предприятия в срок не более двух месяцев принимается решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада или установления ему надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных не соответствующими занимаемой должности.