Дипломная работа: Совершенствование кадрового планирования в ООО Ковчег

Таблица 6. Отражение бизнес-реальности в стратегии управления кадрами ООО «Ковчег»

Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании должно включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, с другой стороны - процветанию развитию компании.

Центральным системообразующим элементом в построении эффективной системы управления кадрами в ООО «Ковчег» должно стать планирование индивидуальной карьеры сотрудников. Формирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, продвижения, мотивирования, обучения и подготовки (рис. 8).

Рассмотрим подробнее каждый из элементов системы.

Моделирование. Должностные инструкции, определяющие обязанности и функции сотрудника, являются моделью их деятельности в конкретном системном окружении. Чем полнее и точнее определены функции, ответственность, тем понятнее требования, предъявляемые к нему. На основе общих требований определяются необходимые и некомпенсируемые свойства, наличие которых обязательно для данного уровня, и противопоказания к развитию деятельности. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных классов управления. Модели, отражающие требования деятельности и системного окружения, вероятностные модели должностного продвижения, являются основой оценки, планирования пути, определяют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки персонала.

Рис. 6. Система планирования управленческой карьеры в ООО «Ковчег»

Оценка. Первым видом оценивания является оценка уровня развития интегральных способностей сотрудников. Прежде всего, такая оценка необходима для планирования должностного пути, обучения и подготовки потенциальных руководителей и при перемещении по карьерному пути (движение кадров). При этом оценка в ООО «Ковчег» приведет к улучшению результатов, если ее будет осуществлять специалист, пользующийся доверием оцениваемого сотрудника, если она не является повседневной и привычной, если она высказывается в доброжелательном тоне и имеет адекватную форму (отсутствие враждебности). Следовательно, основные требования -- корректность, профессиональность и адекватность оценки.

Аттестация кадров или периодическая оценка состояния персонала -- является важным элементом в системе планирования карьеры. В этом случае оцениваются: достижение промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение персонала, удовлетворенность трудом.

Оценки используются для формирования стиля деятельности, управленческой концепции, учитываются при движении кадров, при принятии решения о формирующем воздействии, коррекции стратегии управления человеческими ресурсами. Оценки насущного состояния -- основа для коррекции планов карьерного пути.

Планирование. Планирование карьерного пути и проектирование системного окружения, которые учитывают периодизацию развития, индивидуальные особенности персонала, являются основой целевых комплексных программ формирования кадров организаций. Подлежат планированию движение кадров, необходимое и своевременное проведение оценок, обучение и подготовка, изменение базовых моделей стимулирования, прогрессивное индивидуальное развитие.

Мотивирование. Мотивирование как часть системы развития карьеры в ООО «Ковчег» должно быть направлено на ориентацию интегральных мотивационных программ компании на организационное и индивидуальное развитие. Сложный процесс формирования потребностно-мотивационной сферы персонала предполагает учет закономерностей карьерного развития, его возрастной и внутри-должностной периодизации. Существенное значение имеют собственные представления сотрудников об их будущем карьерному пути. Выбор направления личностного развития связан с критериями отбора персонала при назначении на вышестоящую должность, характерными для конкретной организации. Стимулирующий эффект имеет оптимизация этих критериев.

Движение кадров. При принятии решений о назначении на определенную должность должны учитываться не только сиюминутные потребности компании, но и индивидуальные планы развития персонала. В ООО «Ковчег» должен реализоваться подход к расстановке кадров как к планомерному процессу продвижения персонала, предполагающему многообразие видов деятельности, структурирование иерархических классов управления, непрерывность повышения квалификации, знаний, умений и навыков, адаптацию их носителей в управленческую деятельность, развитие интегральных способностей.

Обучение и подготовка персонала в ООО «Ковчег» также должна производиться в соответствии с индивидуальным планом развития каждого сотрудника. При этом получение ожидаемого результата при подготовке и обучении персонала возможно в том случае, когда присутствует целенаправленный выбор программ обучения, тренингов, предварительная оценка потребностей в обучении и потенциала развития персонала.

В процессе организации обучения также важно учитывать следующие закономерности.

Две возрастные группы персонала от 25 до 30 лет и от 46 до 50 лет характеризуются наиболее низкой результативностью обучения при переподготовке или получении дополнительного образования. Наивысшие результаты достигаются сотрудниками в возрасте от 31 до 35 лет.

Для периода профессионального самоопределения (25-35 лет) характерен высокий потенциал развития, потребность в изменении в себе и саморазвитии. Однако на первой фазе, охватывающей возраст с 25 до 30 лет, преобладает активное освоение системного окружения, в деятельность постепенно включаются имеющиеся знания, умения и навыки, поэтому овладение новыми затруднено. В фазе от 31 до 35 лет завершается первичная профессионализация и формируются обобщенные представления о будущем карьерном пути, являющиеся мотиватором к обучению. Соответствующее объяснение имеет снижение эффективности обучения в возрасте 46-50 лет.

Таким образом, процесс планирования деловой карьеры сотрудника в ООО «Ковчег» необходимо начинать в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Далее необходимо составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Важно отметить, что карьера в ООО «Ковчег» -- это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе также происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Образец плана карьеры сотрудника ООО «Ковчег» представлен в приложении 2.

Следующим этапом управления кадрами должна стать реализация плана развития карьеры. Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны инструменты контроля за этим процессом.

Таким образом, важным направлением в совершенствовании управления кадрами в ООО «Ковчег» должна стать организации эффективного процесса аттестации персонала. На практике многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию, так как аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

3.2 Организация проведения аттестации как фактор совершенствования управления кадрами в ООО «Ковчег»

Оценка работы персонала позволяет с одной стороны обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделении и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Для оценки персонала ООО «Ковчег» предлагается применять методы ранжирования, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить эффективных и не эффективных работников, дают информацию необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнении, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека который производит опенку проранжировать работников входящих в оцениваемую группу по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 7 дается пример такого многофакторного ранжирования для ООО «Ковчег». Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Таблица 7. Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим специалисту необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника группы молочных товаров. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Линейный руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.