Материал: Стратегическое управление. учебное пособие. Родионова В.Н., Рыбкина О.В

рья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Вопросы и задания по разделу III

1.Вопросы для самопроверки

1.Каковы цели анализа внешней и внутренней среды предприятия?

2.Охарактеризуйте ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

3.Что такое концепция движущих сил конкуренции?

4.Охарактеризуйте модель «пяти сил конкуренции» М.Портера, дайте описание каждого из элементов модели.

5.Дайте представление о порядке проведения PEST-

анализа.

6.В чем заключается взаимосвязь стратегических факторов успеха и стратегического потенциала предприятия.

7.Дайте представление о цели, содержании SWOTанализа, о порядке его проведения.

8.Сформулируйте порядок проведения стратегического анализа с помощью «цепочки ценностей».

2.Кейс для обсуждения «Возвращение супермена»4

Год назад казалось, что для российского производителя суперкомпьютеров «Т-Платформы» все кончено. Компания, быстро набиравшая вес на мировом рынке, в марте 2013 года угодила в США в черный список экспортеров, действия кото-

4 См.: Югринова. Н. Возвращение супермена [Текст] / Н. Югринова // Воронежский бизнес журнал. – №2 (84). – 2014 – С.20.

101

рых наносят ущерб американской национальной безопасности. Санкции оказались жесткими: фактически полное эмбарго на покупку технологий и комплектующих.

О том, что холдинг «Т-Платформа» попал в «черный список», который составляет подведомственное Министерству торговли США Бюро промышленности и безопасности, глава компании В.Опанасенко узнал 8 марта 2013 года. Это стало для него неожиданностью, никаких формальных и неформальных поводов для этого не было. Включение в «черный список» автоматически означало для компании запрет на все торговые операции с американскими компаниями и закупку их продукции, в т.ч. товары, технологии и патенты. Российская компания, входящая в десятку крупнейших производителей суперкомпьютеров в мире, в одночасье оказалась отрезана от элементной базы: главными поставщиками микроэлектронных компонентов «Т-Платформ» являются американские по «прописке» компании – Intel, AMD, NVIDIA. Впрочем, территорией США эмбарго не ограничивалось. Компании также запрещалось экспортировать товары и технологии, произведенные в любой стране мира, если доля американских комплектующих или патентов в них превышает 25%.

За пару лет до инцидента с американским экспортным законодательством «Т-Платформы» начали бурно осваивать международный рынок, заключив несколько контрактов в Европе и Азии. Суперкомпьютеры компании решали самые разные задачи – от предсказания погоды до моделирования работы человеческого мозга. «Т-Платформы» демонстрировали не только инновационный потенциал, но и готовность вести разработки «под ключ» – совместно с заказчиком с самых ранних стадий проекта.

Выход на мировые рынки был стратегически важной задачей для компании. В России компания имела фактически монопольное положение, контролируя, по оценкам аналитиков IDC, более половины от совокупной мощности всех установленных на локальном рынке высокопроизводительных

102

систем. Один из самых мощных суперкомпьютеров мира – «Ломоносов» с мощностью на пике в 1,7 петафлопс – установлен в МГУ. Мощнейшие вычислительные системы размером с большой зал и весом больше тонны сегодня решают задачи нефтеразведки, проводят гидро- и аэродинамические расчеты, моделируют автомобильные краш-тесты, создают новые соединения для фармацевтики. Стоимость каждой такой системы стартует от нескольких сотен тысяч долларов до бесконечности.

На начало 2000-х отрасль суперкомпьютеров в России отсутствовала как класс, однако все предпосылки к ее появлению имелись. Росла потребность в сверхмощных вычислениях, страна брала курс на высокие технологии, темпы роста ВВП ставили новые рекорды. Уже в 2003 году компания дебютировала с первым большим заказом: совместно с другими исполнителями она приняла участие в российско-белорусской программе «СКИФ». Заказы госсектора – главным образом научных и образовательных учреждений – питали разработчиков еще много лет. Более того, в конце 2011 года блокпакет компании «Т-Платформы» выкупил Внешэкономбанк. Инвестиции ВЭБа решено было направить в том числе и на привлечение зарубежных клиентов.

Тем временем спрос сместился в сторону реальной экономики. Мощнейшие вычислительные системы размером с большой зал и весом больше тонны стали размещать у себя лаборатории промышленных корпораций.

Одна из основных проблем суперкомпьютеров – поиск энергосберегающих технологий. Тот же «Ломоносов» требует 4 – 5 МВт электричества, что сравнимо в энергопотреблением небольшого города. Другая проблема связана с масштабируемостью системы: при увеличении суперкомпьютеров в размерах их вычислительная мощность возрастает нелинейно. Потратив вдвое больше денег, заказчик не сможет увеличить быстродействие в те же два раза. Решать эти проблемы можно только за счет капиталоемких разработок. Однако государст-

103

венного софинансирования отечественных разработок в области суперкомпьютерных технологий фактически нет.

Неудивительно, что, как только у новоиспеченного международного игрока попытались отнять право на профессию, компания «Т-Платформы» приняла решение бороться за справедливость и подала аппеляцию. Конечно, всегда существуют «обходные пути», позволяющие закупить компоненты и технологии через подставные фирмы – хотя бы для того, чтобы продолжать исследования и разработки. Однако руководство компании стали действовать исключительно законными и честными методами. За тем, чтобы запрет на экспорт выполнялся, ревностно следят специальные подкомитеты Министерства торговли. Более того, в США существует автоматизированная система экспортного учета ИТ-систем, через которую проходят все сделки по наукоемким технологиям и материалам, поэтому вероятность закупить «вагон микросхем» и остаться незамеченным минимальна.

Привлечение дипломатов российского МИДа и влияние акционеров компании позволили добиться исключения из «черного списка». Угроза полной потери бизнеса, связанная с вынужденным «простоем» компании, была действительно очень близка. Однако, взвесив все риски, компания принялась действовать как хирург – быстро, точно и хладнокровно. Холдинг сократили на треть, уволив около сотни сотрудников, но оставив на местах всех ключевых специалистов. Провели финансовую реструктуризацию, что дало долгосрочные результаты: компания научилась более четко и аккуратно управлять своими активами. Стали искать заказы, не связанные с американскими технологиями и продукцией – например, инжиниринг вычислительных центров, разработка технологий питания и охлаждения серверов.

Директор «Т-Платформы» не отрицает существования лобби западных ИТ-компаний, мешающих российскому бизнесу заявить о себе на мировом рынке. Сейчас в компании планируется пересмотреть стратегию, и главной целью необ-

104

ходимых преобразований станет создание более устойчивого бизнеса, менее зависимого как от партнеров, так и от конкурентов. Зарубежные контракты по-прежнему манят компанию, впрочем акценты сместились при этом с Америки и Азии на Европу.

3. Задания для анализа ситуации и освоения компетенций

1.Оцените влияние факторов внешней среды, используя методику проведения PEST-анализа.

2.Охарактеризуйте стратегические решения компании, связанные с действием наиболее приоритетных факторов среды. Все ли решения были на Ваш взгляд верными?

3.Разработайте перспективные направления развития компании «Т-Платформы».

4. Кейс для обсуждения Colortek5

Компания Colortek работает на рынке совместимых расходных материалов для офисной техники с 2003 года и продвигает продукцию под собственным брендом. Это картриджи для лазерных и струйных принтеров, копиров и многофункциональных устройств, комплектующие к ним, комплекты для заправки, тонеры и чернила, термопленка для факсов, СНПЧ (системы непрерывной подачи чернил). Colortek предлагает также материалы для профессиональной техники (термотрансферных принтеров и плоттеров), используемой, например, фирмами по наружной рекламе или торговыми организациями.

Головной офис компании, а также собственное производство расположены в Санкт-Петербурге. В 2008 году было открыто представительство в Москве. В Colortek работают

5 См.: Материалы кейс-портала. – Режим доступа: World Wide Web. URL: http://caseportal.ucoz.ru/index/colortek/0-82

105