Материал: Стратегическое управление. учебное пособие. Родионова В.Н., Рыбкина О.В

му свыше 4 млрд. долларов, но зачастую доля Nissan была слишком мала, чтобы иметь право голоса в совете директоров. Какой смысл держать такую огромную сумму денег, когда у компании не хватало средств на развитие своей собственной продукции?

Вот почему вскоре после приезда Гона начали постепенно разрушать систему кейрецу. Несмотря на всеобщие опасения, распродажа кейрецу-акций никак не повлияла на наши отношения с поставщиками.

Однако проблемы Nissan не ограничивались финансовыми. Тяжелее всего было изменить то, что сложилось под влиянием культурных традиций. В Nissan должности распределялись согласно возрасту и выслуге лет. Чем дольше служащие находились в компании, тем больше власти и денег они получали. В результате работа очень часто выполнялась посредственно, что подрывало конкурентоспособность Nissan. «Мы решили искоренить правило предпочтения по старшинству. Нас интересовало только то, как человек исполнял свою работу. Мы также изменили систему выплаты премиальных и стали награждать отличившихся сотрудников. Теперь те, кто выполняет свою работу лучше других, могут рассчитывать на премию размером более трети своего годового дохода, а в качестве особой награды служащие получают право на покупку акций компании», – говорит Гон.

Еще одной глубоко укоренившейся культурной проблемой стала неспособность служащих брать на себя ответственность. В компании процветала культура взаимных упреков. Проблема возникла из-за того, что круг обязанностей менеджеров не был строго определен. «Я пересмотрел обязанности остальных менеджеров Nissan. Теперь все они наделены линейными обязанностями, и каждый имеет четкое представление о том, какова его роль в Nissan. И если что-нибудь случается, кто-то обязательно берет на себя ответственность за решение проблемы», – сказал Карлос.

201

Межфункциональные команды

Были проведены очень серьезные изменения. Мало того, что новые методы были непривычны для компании, они еще и противоречили некоторым нормам поведения, принятым у японцев. Гон решил создать несколько межфункциональных команд, которые сами проводили бы реорганизацию, ведь в случае навязывания перемен сверху случилась бы неудача. Карлос Гон уже использовал МФК для проведения реорганизации и обнаружил, что они позволяют держать линейных менеджеров в курсе происходящего за пределами их отделения или региона. В МФК менеджерам легче находить новые решения и идти наперекор традициям. За первый месяц пребывания в Nissan Карлоса Гона было создано девять команд. Для каждой команды была определена зона ответственности: одна команда отвечала за разработки, другая за структуру организации, третья – за сложность продукта и т.д. Таким образом, все сферы деятельности компании оказались распределенными между командами.

Был задан быстрый темп работы. За три месяца они должны были проанализировать операции компании, дать свои рекомендации относительно того, как вывести Nissan из кризиса, и предоставить отчет о перспективах роста. Для слушания докладов был создан комитет из девяти менеджеров высшего звена. И несмотря на то, что команды не были уполномочены принимать решения – это право сохранялось за комитетом и за Гоном, – у них был доступ к любым оперативным данным. Никакая информация не держалась в секрете.

МФК состояли приблизительно из 10 человек, которые были выбраны из менеджеров среднего звена, т.е. служащих с линейными обязанностями. Число участников ограничивалось для ускорения работы команд. Но, с другой стороны, десяти человек в МФК будет недостаточно для глубокой проработки стоящих перед ней вопросов. Для решения этой про-

202

блемы были созданы подкоманды, которые состояли также не более чем из 10 участников и фокусировались на более узких задачах.

Каждая команда работала под руководством двух лидеров, выбранных из комитета. Они создавали условия для успешного выполнения работы командой и устраняли всe преграды, возникающие внутри организации. Почему два лидера, а не один? При наличии двух столь влиятельных голосов команда уже не направляла все свои силы на что-то одно. Необходимо было сделать так, чтобы работа команд не свелась к взаимным обвинениям. Исходя из этого, лидеры МФК не принимали активного участия в дискуссиях и редко посещали собрания. Один из десяти участников команды выступал в роли «нилота», который должен был проводить обсуждения. Нилоты назначались исполнительным комитетом, и вместе с лидерами формировали команды. Обычно в роли пилотов оказывались менеджеры, которые долго прослужили в компании и напрямую сталкивались с операционными проблема-

ми Nissan.

В результате трехмесячной работы команд получился подробный «План реанимации Nissan», который включал в себя все основные изменения бизнес-методик. В плане также предписывались такие жесткие меры реанимации, как закрытие нескольких заводов Nissan в Японии и сокращение штата в главном офисе.

МФК остались основным элементом структуры менеджмента Nissan. На сегодняшний день перед МФК стоят две задачи. Во-первых, они следят за осуществлением плана реанимации. Во-вторых, они ищут новые пути улучшения эффективности компании. Они помогают Nissan поддерживать хорошую форму.

203

5. Задания для анализа ситуации и освоения компетенций

1.Охарактеризуйте программу «реанимации» и сформулируйте принципы, положенные в основу организационных изменений Nissan.

2.Покажите важность перемены в реализации стратегических решений.

3.Определите основные условия успешной реализации стратегических изменений в компании.

4.Какую стратегию управления изменениями использовало руководство Nissan?

5.Охарактеризуйте компоненты организационной культуры компании, изменение которых приводит к стратегически важным результатам деятельности.

6. Кейс для обсуждения «Возрождение Вимм-Биль-Дана»13

Компания «Вимм-билль-данн» (ВБД) стала первым российским производителем соков (в современном понимании), а впоследствии лидером рынка молока. ВБД – первое и единственное российское предприятие потребительского сектора, разместившее акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Но до недавнего времени ВБД приходилось с трудом преодолевать проблемы, которые позволили конкурентам опередить его.

ВБД объединяет 36 предприятий в России и странах СНГ, выпускающих соки, молочные продукты, минеральную воду и детское питание. Основателям компании Гавриилу Юшваеву, Давиду Якобашвили, Сергею Пластинину, Михаилу Дубинину, Александру Орлову, Михаилу Вишнякову и Виктору Евдокимову принадлежит 48,39% ее акций. Еще

13 Сборник задач для вузов по материалам газеты «Ведомости» и журнала SmartMoney // Теория и практика бизнеса. – 2008. – №2. – С.49-51

204

18,9% акций котируется в Российской торговой системе (РТС), более 32% акций обращается на NYSE.

Французской Groupe Danone в ноябре 2006 г. принадлежало 12,9% ВБД. Консолидированная выручка Danone, крупнейшего в мире производителя кисломолочных продуктов и печенья, в 2006 г. составила 14,073 млрд евро ($18,53 млрд), чистая прибыль – 1,353 млрд евро ($1,78 млрд). В России Danone владеет также кондитерской фабрикой «Большевик» и заводами по выпуску кисломолочных продуктов в Чехове и Тольятти.

Французский гигант Danone обратил внимание на активно развивающуюся российскую компанию еще несколько лет назад. В конце 2004 г. купил небольшой пакет ВБД и начал вести переговоры о его покупке. Цена акций ВБД взлетела на слухах о возможной сделке по продаже компании, но переговоры зашли в тупик, сделка не состоялась, и акции начали падать. ВБД решил выходить из ситуации, продавая непрофильные активы и скупая новые. Одновременно совладельцы компании выстраивали бизнес в других областях.

Тем временем на рынке появился другой сильный игрок

– «Лебедянский», начавший активно осваивать соковый рынок. ВБД начал терять долю рынка в соках – конкуренты росли быстрее. Кризисным для ВБД стал 2003 год тогда ВБД впервые зафиксировал сокращение продаж в соковом сегменте на 0,6%. С того момента компания начала терять долю рынка, а через пару лет откатилась с первого на третье место, уступив «Лебедянскому» и «Мултону».

2004 год выдался непростым для пивоваров. Рост рынка замедлился, государство пыталось отвадить население от пива, ограничивая рекламу, большинство независимых предприятий уже было поглощено крупными холдингами. Владельцы ВБД решили продать часть своих пивных активов, оценивающихся в сотни миллионов долларов, пивоваренным компаниям, активно скупавшим менее крупных конкурентов. Осенью того года группа

205