Материал: Стратегическое управление. учебное пособие. Родионова В.Н., Рыбкина О.В

том. У «Ак Барс аэро» уже есть удачный опыт работы с туроператорами на международных чартерных рейсах.

«Мы могли бы продавать билеты туркомпаниям, которые реализуют программы из Казани в Москву, СанктПетербург, Калининград или, наоборот, в Казань для москвичей и питерцев. Индивидуальных туристов можно перевозить регулярными рейсами компании, а для больших групп компания готова организовать чартеры»,– говорит Насрутдинов.

Правда, ситуация с внутренним туризмом в России оставляет желать лучшего, поэтому авиакомпания решила обратиться за поддержкой в Министерство по делам молодежи, спорту и туризму Татарстана, комитеты по туризму Казани, Санкт-Петербурга, Калининградской области, Набережных Челнов. «Нам обещали рекламную поддержку, организацию обучающих мероприятий для туротрасли»,– рассказывает руководитель службы продаж.

Компания также связалась с ведущими казанскими туроператорами, организующими поездки в Санкт-Петербург (это самое популярное внутреннее туристическое направление у жителей столицы Татарстана). «Мне объяснили, что стоимость перелета Казань – Санкт-Петербург должна быть немного ниже, чем стоимость ж/д билета в купейном вагоне – сейчас около 2 тыс. руб. в одну сторону», – рассказывает Насрутдинов.

В октябре прошлого года авиакомпания подписала соглашение с четырьмя туроператорами. Стоимость недельного туристического пакета для взрослого с перелетом и проживанием в хорошем отеле с видом на Неву составляет от 17 тыс. до 20 тыс. руб. Стоимость трехдневной поездки школьника в составе группы – от 6 тыс. руб. «Это даже немного дешевле, чем туры на поезде», – говорит руководитель службы продаж. Однако продажи авиатуров почему-то не пошли, в то время как поездки по железной дороге у туроператоров расходятся хорошо.

196

Замкнутый круг

Туроператоры объясняют, что люди боятся летать российскими авиакомпаниями. «Директора школ Казани и Бугульмы, с которыми я разговаривал, тоже объясняют, что родители опасаются отправлять детей «по воздуху», – рассказывает Насрутдинов.

«Такая проблема действительно есть. Мы отправляем на самолетах группы в детские лагеря Восточной Европы, но знаем, что многие родители с трудом соглашаются на перелет. Отдых в Краснодарском крае стоит дороже, чем за границей, условия хуже, но многие хотят, чтобы дети ехали именно туда, поскольку добраться можно на поезде», – подтверждает заместитель гендиректора туристической компании «Солвекстрэвэл» Л. Сысойкина. «Российские граждане выбирают тур с перелетом, лишь когда нет удобной альтернативы. Школьников же отправляют на самолете действительно неохотно», – говорит Л. Федорова, генеральный директор «Виадук тур».

Есть и еще одна проблема, о которой упоминает пресссекретарь Российского союза туриндустрии И. Тюрина. Авиасообщение есть далеко не с каждым населенным пунктом, и люди вынуждены ехать в ближайший город, где есть аэропорт. Это неудобно, к тому же значительно повышает стоимость поездки. «Ак Барс аэро» учитывает эту проблему. В частности, предлагает бесплатный трансфер для жителей населенных пунктов, расположенных в радиусе до 200 км от аэропортов Бугульма, Казань и ряда других (у авиакомпании есть договоры с местными транспортными компаниями). Благодаря этому авиакомпания в последнее время сумела увеличить загрузку регулярных рейсов примерно на 20%.

Кроме того, «Ак Барс аэро» вкладывает значительные средства в обеспечение безопасности полетов. Со времени основания Бугульминского авиапредприятия, у авиакомпании не было ни одной катастрофы. «Хорошим критерием оценки риска является Международный сертификат эксплуатационной безопасности авиакомпаний (IOSA), который по результа-

197

там серьезнейшего и регулярного аудита выдает Международная ассоциации воздушного транспорта (IATA). В течение последних трех лет у перевозчиков, имеющих IOSA, не зафиксировано ни одного случая аварии со смертельным исходом. Это более 250 ведущих мировых авиакомпаний, в том числе Lufthansa, Emirates, Swiss»,– рассказывает Насрутдинов. Сейчас IOSA получили уже 13 российских авиакомпаний, «Ак Барс аэро» должен получить сертификат в этом году.

«Ак Барс аэро» уже инициировал в Татарстане круглые столы для представителей туристической отрасли, журналистов, спортивных команд. «Мы рассказывали о том, как авиакомпания осуществляет техническое обслуживание и эксплуатацию самолетов, как готовит пилотов. Показываем свои технические центры и школы специалистам, привлекаем к работе психологов»,– рассказывает Насрутдинов. Инициировать подобные мероприятия в компании планируют и дальше. Однако нужно найти подход и к обычным пассажирам.

3. Задания для анализа ситуации и освоения компетенций

1.Как авиакомпании увеличить загрузку своих региональных рейсов?

2.Как наладить взаимовыгодное сотрудничество с туроператорами?

3.Как эффективно взаимодействовать со школами и другими детскими организациями?

4.Как убедить обычных граждан в том, что летать самолетами авиакомпании безопасно?

5.Выделите ключевые показатели эффективности по направлениям: финансы, заказчики, бизнес-процессы, персонал в соответствии с картой системы сбалансированных показателей.

198

4.Кейс для обсуждения «Возрождение Nissan»12

Вмарте 1999 г. Карлос Гон принял телефонный звонок от Луи Швейцера, главного менеджера Renault, который предложил поехать в Токио, чтобы возглавить компанию Nissan, которая нуждалась в срочной реорганизации. Nissan и Renault только что подписали соглашение о создании стратегического альянса, по которому Renault обязалась взять на себя 5,4 миллиарда долларов долга Nissan. Взамен она получила 36,6 % акций японской компании. Успех альянса зависел от того, удастся ли превратить Nissan в прибыльный и растущий бизнес. Именно для этого и позвал Карлоса Гона Луи Швейцер. Его предложение было вполне закономерным: незадолго до того Гон принял участие в выводе из кризиса Renault после неудачной попытки слияния с Volvo.

Вот уже восемь лет компания Nissan пыталась добиться прибыльности. Разница между ценой автомобиля и затратами на его производство была чрезвычайно мала. Продажа каждого автомобиля в США из-за слабости брэнда приносила компании в среднем $1000 убытков. В Nissan на закупки уходило на 15 – 25% больше средств, чем в Renault. Кроме того, существовала проблема избыточных производственных мощностей: одни только заводы в Японии могли произвести

вгод на миллион машин больше, чем компания способна была продать. Долг Nissan, даже после создания альянса, составлял более чем 11 млрд. долларов. Выход был только один: либо перестраивать бизнес, либо Nissan перестает существовать.

Ситуация была еще и на редкость деликатной. В корпоративных переворотах успех зависит не только от фундаментальных изменений в организации и операциях компании. Приходится также считаться с индивидуальностью компании

12 В корпоративных переворотах приходится также считаться с индивидуальностью компании и чувством собственного достоинства ее служащих [Текст] // Искусство управления 2002. – №2 (114) – С. 58-69.

199

и чувством собственного достоинства ее служащих. Эти две цели – осуществить изменения и сохранить индивидуальность могут легко войти в противоречие. В случае с Nissan это было особенно верно. Гон не японец и никогда до прихода в Nissan не работал в японской компании. Менеджеры и служащие Nissan в начале отнеслись к Карлосу скептически. Он знал, что попытка навязать перемены сверху вызовет негативную реакцию и подорвет моральный дух и производительность. Но сидеть сложа руки тоже нельзя.

На сегодняшний день компания возрождается. Nissan укрепила свои позиции, и вновь получает прибыль. Как это удалось? По словам Карлоса Гона: «Мы руководствовались двумя принципами. Во-первых, я решил не навязывать свой план реанимации. Вместо этого я объединил менеджеров в межфункциональные команды, которые сами продумывали и осуществляли необходимые изменения. Во-вторых, Renault ни разу не посягнула на культурные особенности Nissan. Мы оставили за компанией право развивать новую корпоративную культуру на основе лучших составляющих национальной японской культуры».

Прощание с традициями

Использование привычных методик ведения бизнеса наносило компании огромный ущерб. Nissan не мог не вкладывать средства на разработку новых моделей. Причина этому очевидна: чтобы сэкономить деньги. Однако ситуация была не безвыходной. На самом деле Nissan владела достаточным капиталом, но он был заморожен в ценных бумагах и недвижимости. Особой проблемой выступало так называемое «кейрецу» – партнерство. Система кейрецу одна из самых устойчивых моделей японского бизнеса. Согласно этой системе, фирмы-производители владеют акциями своих партнеров. Считается, что такая схема способствует надежному и доверительному сотрудничеству. На тот момент Nissan владела ценными бумагами сотен различных компании на сум-

200