Курсовая работа: Стратегии с коротким жизненным циклом

Рисунок 1.3 - Элементы системы стратегического планирования

Система планов. Результатам процесса стратегического планирования, его выходом считается плановая документация Основы менеджмента: учебник / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - М. : Юнити-Дана, 2012. - Стр. 176.[6] Существует четыре вида взаимосвязанных планов:

1. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

2. Перспективный план, который выходит за пределы одного года и включает перспективы совершенствования продукции и услуг.

3. Производственный план, который разрабатывается на один - два года и охватывает, главным образом, текущую деятельность предприятия.

4. Специальные планы (проекты), которые конкретизируют особые цели, к примеру, создание нового оборудования, разработка новых видов продукции и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологии, новых организационных структур и так далее.

Такие виды планов используются для согласования результатов планирования, которые получаются на разных уровнях управления; в разных подразделениях; охватывающих разные периоды времени.

Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех характеристиках окружающей среды и конкуренции, которые наиболее сильно воздействуют на перспективы предприятия Долгов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. - М. : ФЛИНТА; МПСИ, 2011. - Стр. 65.[7]

Вывод: результатам процесса стратегического планирования, его выходом считается плановая документация.

Планы используются для согласования результатов планирования, которые получаются на разных уровнях управления; в разных подразделениях; охватывающих разные периоды времени.

1.3 Построение стратегий с коротким жизненным циклом

Ключевыми положениями построения стратегии с коротким жизненным циклом выступают:

- Оценка и анализ возможностей рынка для роста компании;

- Цели и задачи сбыта на долгосрочную перспективу;

- Ключевые продуктовые направления для развития (продуктовая стратегия);

- Регионы и рынки сбыта;

- Модель и система продаж

Ключевые документы, регламентирующие работу службы сбыта на среднесрочную перспективу, следующие: коммерческая политика; политика дистрибьюции; политика работы с партнерами; ассортиментная политика; ценовая политика; кадровая политика, система мотивации, система KPI; укрупненный план реализации стратегии продаж Кирчанова, Е. Формирование стратегии фирмы / Е. Кирчанова. - М. : Финансы, 2015. - Стр. 54.[8]

Цели разработки и реализации стратегии компании можно считать следующие:

- Стать одним из лидеров на российском рынке в своем сегменте.

- Значительное увеличение продаж и активизация маркетинговой активности.

- Формирование стабильного и управляемого спроса на продукцию/услуги компании на рынке.

- Повышение эффективности работы служб маркетинга и развития, в т.ч. за счет повышения отдачи от их совместной работы.

- Доведение продаж продукции/услуг Компании в X г. до Y руб./Z шт.

- Увеличение доли рынка в сегменте «A» с B% до C%.

- Успешный вывод на рынок новинок продукции и услуг.

- Выход на новые рынки сбыта и регионы.

Разработка стратегии занимает от 2 до 6 месяцев.

Этап 1: Диагностика и изучение системы продаж. Решаемые задачи:

- Планирование конфигурации проекта и графика проекта;

- Проведение внутренних совещаний рабочей группы;

- Диагностика системы продаж и маркетинга «Как есть»;

- Изучение представленных Заказчиком документов и данных;

- Проведение внутренних интервью с сотрудниками основных служб компании (оценка и тестирование);

- Общий анализ и оценка рыночных перспектив продукции/услуг компании Хангер, Дж. Основы стратегического менеджмента: учебник / Дж. Хангер, Т. Л. Уитлен . М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. -Стр. 210.[9]

Этап 2: Исследование рынка, конкурентов и анализ потребителей. Решаемые задачи:

- Углубленный анализ рынка;

- Сегментация, изучение и анализ потребителей;

- Анализ деятельности прямых и косвенных конкурентов;

- Изучение работы торговых партнеров.

Этап 3: Разработка стратегии развития продаж. Решаемые задачи:

- Определение оптимальной сбытовой политики и принципов дистрибьюции;

- Определение приоритетов и перспективных проектов в развитии продаж и дистрибьюции;

- Разработка системы продаж и дистрибьюции «Как должно быть»;

- Проработка портфеля проектов и графика реализации проектов в области продаж, маркетинга, дистрибьюции.

Этап 4: Сопровождение реализации стратегии. Решаемые задачи:

- Поддержка внедрения плана реализации стратегии продаж

- Проведение внутренних совещаний по реализации положений стратегии

- Промежуточная оценка результатов по контрольным точкам плана (диагностика решений, документов, исполнения задач)

- Подбор, тестирование, обучение и адаптация персонала

Результатами проекта (финальные документы и разработки) выступают:

- Календарный план-график реализации всех мероприятий и задач, разработанных и утвержденных в рамках документа «Ключевые положения стратегии продаж»;

- Стратегический план продаж Компании Кирчанова, Е. Формирование стратегии фирмы / Е. Кирчанова. - М. : Финансы, 2015. - Стр. 54.[10]

Вывод: ключевыми положениями построения стратегии выступают: оценка и анализ возможностей рынка для роста компании; цели и задачи сбыта на долгосрочную перспективу; ключевые продуктовые направления для развития (продуктовая стратегия); регионы и рынки сбыта; модель и система продаж.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) - это один из наиболее известных и используемых инструментов управления производимым компанией портфелем продуктов, фундамент которого - модель жизненного цикла товара.

Бостонская консалтинговая группа была основана в 1963 г., ее основателем является Брюс Д. Хендерсен. За основу Бостонской матрицы (второе название - матрица доли рынка) берется модель жизненного цикла товара, согласно которой в процессе собственного развития товар проходит четыре этапа развития:

- этап выхода на рынок - появление товара на рынке, сам товар на этом этапе называют «дикой кошкой»;

- этап роста - превосходство товара над другими, такой товар принято называть «звездой»;

- этап зрелости - товар стал популярным, он приносит максимальную прибыль своим основателям, такой товар носит название «дойная корова»;

- этап спада - товар считается убыточным, для его производства требуется дополнительное финансирование, в матрице доли рынка данный товар соответствует квадранту, называемому «собакой» Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. - Стр. 28.[11]

Бостонская матрица учитывает два основных правила: прежде всего, всякий бизнес, который играет существенную роль на рынке, имеет рентабельность выше средней и его финансовые потоки наиболее высокие; во-вторых, новые товары нуждаются в финансировании, в том числе, на развитие, введение новшеств, расширение производства и т. п.

Четыре квадранта Бостонской матрицы - четыре этапа ЖЦ товара:

- «звезда» - бизнес с большой долей на развивающемся рынке;

- «дикая кошка» - бизнес, который не имеет большой доли на развивающемся рынке;

- «дойная корова» - бизнес, который имеет большую долю на насыщенном рынке;

- «собака» - бизнес с малой долей на статистическом либо падающем рынке.

В таблице 1.1 представлена характеристика основных этапов ЖЦ товара.

Таблица 1.1 - Характеристика основных (классических) этапов ЖЦ товара Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. - Стр. 28-29[12]

Необходимо отметить, что товары могут менять собственные места в матрице в разные периоды времени. Наиболее успешные товары развиваются по типичному жизненному циклу: начальная точка - это «дикие кошки», далее идут «звезды», после «дойные коровы» и в заключение переходят в «собак». Исходя из этого компании необходимо рассматривать как нынешнее положение товара в матрице, так и направление перемещения товара. Товары следует рассматривать с точки зрения занимаемой ими позиции в прошлом году и последующие пять лет с учетом того, что компании будут следовать выбранной стратегии.

1.4 Оценка эффективности стратегий

Выбор стратегии считается сложным вопросом планирования деятельности компании, но при этом иным сложным вопросом считается вопрос оценки эффективности такой стратегии. Выбор оптимальных средств контроля стратегии помогает снизить издержки реализации стратегии и уменьшить время перестройки функционирования компании Олянич, Д.Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - Стр. 62.[13]

Оценка стратегии рассматривается как заключительный (контрольный) этап планирования стратегии и продолжается на всех этапах выполнения стратегии. Она может выполняться по двум курсам:

- анализ установленных соответствующих вариантов стратегии для выявления их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для компании;

- сравнение результатов выполнения стратегии со степенью достижения целей.

Оценка эффективности стратегии предполагает присутствие четырех ключевых компонентов:

1. Мотивация для оценки. Перед началом проведения оценки, руководителю компании требуется оценить собственные показатели либо стратегию, которую он либо его команда планируют осуществить. Подобное обусловлено пониманием того, что требуется достичь соответствия компании и намечаемой стратегии. Имеется иной потенциальный фактор для мотивации: когда руководитель предполагает получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей установленным задачам.

2. Данные для анализа. Иным требованием достоверности оценки выступают данные в удобной для применения форме, чтобы оценить намеченную стратегию, а кроме того, ее последствия после осуществления. Для подобного необходима оптимальная система сбора и обработки данных управления, а кроме того, полный и достоверный доклад о предполагаемых итогах намеченных стратегий и результатах их осуществления.

3. Критерии оценки. Стратегия должна быть оценена согласно соответствующим показателям. Такие показатели группируются так:

- Последовательность выполнения стратегии. Стратегия рассматривается как цель верхнего уровня, соответственно она не должна включать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

- Согласование с запросами среды. Стратегия должна находиться в соответствии с внешней обстановкой и реализуемыми в ней критическим изменениям.

- Реализуемость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать имеющиеся в распоряжении ресурсы, ни формировать нерешаемые задачи в последующем.

- Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать формирование либо поддержку соответствующего преимущества по отношению к конкурентам в отрасли Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 128.[14]

4. Решения по итогам оценки стратегии. Оценка сама по себе не считается последней стадией. Она должна нацеливать решения о выборе стратегии и содействовать установлению ее действенности. С этой целью необходимо сформировать конкретные системы корректирующих действий, в основе которых находится оценка представленных данных Басовский Л. Е. Современный стратегический анализ: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 143.[15]

Вывод: сложным вопросом считается вопрос оценки эффективности такой стратегии. Выбор оптимальных средств контроля стратегии помогает снизить издержки реализации стратегии и уменьшить время перестройки функционирования компании.