Курсовая работа (т): Стратегия следования за лидером

- проведение мероприятий, направленных на внедрение на рынок нового товара;

- проведение мероприятий, связанных с постоянным тестированием жизненного цикла товара на рынке и осуществлением тех корректировок, которые были бы необходимы.

Как результат выбора данной стратегии можно рассматривать составление программы маркетинга по продукту, которая должна включать в себе:

- проведение анализа развития рынка;

- осуществление выбора стратегии для того, чтобы выйти рынок;

- осуществление товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики компании на том или ином рынке;

- проведение анализа условий, связанных с тем, чтобы достигнуть безубыточности;

- формирование бюджета процесса, который связан с внедрением нового товара;

- осуществление контроля над ходом выполнения обозначенных мероприятий.

Значительное число тех фирмы, которые избрали стратегию «технологического лидера», со временем трансформировались в транснациональные корпорации, которые являются известными во всем мире. Например, такие компании как Microsoft, Xerox и др. Наличие технологических инноваций и временной монополизации рынка, как правило, приносит весьма высокую прибыль, что дает конкурентные преимущества для новаторов.

Однако, можно выделить и ряд негативных моментов, которые связаны с выбором данной стратегии.

Прежде всего, в виду того, что отсутствует рыночный опыт реализации новой идеи, технологическим лидерам приходится сталкиваться наличием высокой степени неопределенности и риска. Та неопределенность, с которой приходится иметь дело лидерам, имеет связь со следующими тремя сферами, которые являются наиболее проблемными:

- технологическая сфера;

- рыночная сфера;

- деловая сфера.

Технологическая неопределенность связана с тем, что нет гарантий того, разработанная новая технологическая идея может быть воплощена в конечном продукте. Достаточно часто может возникнуть ситуация, которая связана с тем, что значительные затраты, связанные с фундаментальными и прикладными исследованиями, являются убыточными в виду того, что коммерческое использования результатов исследований является невозможным. Однако, даже те научно-технические знания, которые не воплощаются в продукте, имеющем коммерческую ценность, накапливается в качестве научной базы для осуществления дальнейших инноваций. Тем не менее, если подобный риск компанией не был диверсифицирован, то может сложиться достаточно сложная финансовая ситуация.

Рыночная неопределенность связана с тем, что достаточно сложным представляется осуществление прогноза реакции покупателей на ту или иную продукцию, которая является совершенно новой. Компании стремятся понизить тот уровень, которым характеризуется неопределенность за счет создания специальных центров для потребителей, где осуществляется тестирование новой продукции и проводятся пробные продажи. Однако очевидным является тот факт, что подобные мероприятия в области маркетинга могут быть осуществлены, когда разработка продукта находится на конечных стадиях, когда уже создан опытный образец или выпущена пробная партия.

Третья проблемная сфера имеет связь с тем, имеется неопределенность с тем, какова будет реакция на инновацию со стороны рыночным контрагентов и конкурентов. Также эта сфера имеет связь возможным изменением факторов, относящихся к макроэкономической сфере. Компания, являющаяся новатором должна быть готова к тому, что конкуренты начнут имитировать ее продукцию. Причем в данном случае, конкуренты будут находиться в тех условиях, которые являются более выгодными в связи с те, что они имеют возможность учесть те маркетинговые ошибки, которые совершил лидер и предложить на рынок усовершенствованный продукт. Снизить зависимость от конкурентов компания, являющаяся технологическим лидером, может за счет того, что установит стандарты качества, а также лицензирует свою продукцию, а также сформирует тесные взаимоотношениями с поставщиками необходимых компонентов для своей продукции. Относительно риска факторов, которыми характеризуется макросреда, то здесь можно говорить о том, что данный риск является объективным для всех компаний. К тому же, данный риск может быть в достаточной степени предсказуемым. В качестве наиболее эффективного способа, позволяющего снизить негативные последствия, связанные с изменениями ситуации в экономики, в сфере нормативно-правового регулирования, а также социальной сфере - является формирование бизнес-портфеля компании, который был бы диверсифицированным.

Далее рассмотрим имитационные стратегии.

.3 Имитационные стратегии

Осуществив выбор такой стратегии, как следование за лидером, организация занимает выжидательную позицию относительно вывода конкурентом новой продукции на рынок. После этого компания начинает производить и реализовывать аналогичную продукцию. В то же время фирма осуществляет технологическую и маркетинговую корректировку новинки за счет изучения тех ошибок, которые мог совершить «технологический лидер». В качестве важного момента можно выделить тот факто, что последователями выпускает не точная копия продукции, выпускаемой лидером, а улучшенный и дифференцированный вариант этой продукции. Именно по этой причине, так компания, которой выбирается данная стратегия, осуществляет активное финансирование своих НИОКР для того, чтобы вносить существенные изменения в концепцию продукта. У последователей также имеется мощная производственная база, которая дается возможность снизить себестоимость новой продукции путем экономии и гибкости на масштабах. Данными компаниями используется уникальный опыт в сфере маркетинга, что дает им возможность осуществлять своевременное сканирование внешней среды, а также осуществлять превращение маркетинговых просчетов лидеров в собственные конкурентные преимущества. Также подобными компаниями активно используются каналы сбыта. В качестве одного из факторов успех, который можно назвать определяющим в стратегии следования за лидером, можно назвать высокую репутацию корпоративного бренда, что дает возможности к быстрой коммерциализации новинки.

Тот факт, что подобную стратегию выбирают многие крупные технологические компании свидетельствует, как правило, о том, что они стремятся к минимизации риск и неопределенности с которыми приходится сталкиваться лидерам. К примеру, компания IBM дала возможность таким фирмам как Altair и Apple первыми осуществить выход на рынок персональных компьютеров, не смотря на тот факт, у компании имели свои версии нового продукта. Подобная стратегия дала возможность IBM провести верную оценку потенциала и емкости рынка. Она позволила избежать тех маркетинговых просчетов, с которыми столкнулись конкуренты и осуществить вывод на рынок своей версии ПК, предназначенного для корпоративных пользователей.

В качестве условий для выбора стратегии копирования можно рассматривать тот факт, что у компании может отсутствовать сильная база НИОКР и возможность массово внедрить продукт в производство, а также отсутствует большой потенциал относительно маркетинговой деятельности и продвижения товара. Фирмами, которыми выбирается данный путь, приобретается лицензия на право производить тот или иной товар. В ряде случаев, последователи начинают производить точную копию продукта. Не обладая возможность получить сверхприбыль от лидерства на рынке, данные компании активно пользуются ценовыми факторам для того, чтобы повысить рентабельность производство. Зачастую, это становится возможным за счет доступа к сырью, которое является более дешевым, а также к более дешевой рабочей силе и материалам. Все это может дополняться наличием мощной адаптированной базы производства.

Проведение сравнительного исследования «продуктовых» инноваций дает возможность увидеть тот факт, что 60% инноваций, которые являются успешно запатентованными подвергаются имитации в течение 4 лет. Наиболее действенной патентная система является в сфере, связанной с производством лекарственных препаратов, так как осуществление бы имитации на данном рынке обошлось бы на 30% дороже, чем разработка и выпуск лекарств для новаторов.

Примеры, связанные с успешной реализацией стратегии копирования являются достаточно частым явлением. Осуществляя использование методов, связанных с конкуренцией по цене и экономией на проведении исследований, компании обладают возможностью, связанной с фокусировкой своих усилий на том, чтобы изучить реакцию рынка на новый товар и интенсифицировать коммерческие усилия.

Далее рассмотрим имитационные стратегии: стратегии “зависимости” и “усовершенствования”.

Указанные инновационные стратегии, несмотря на тот факт, что они имеет отношение к технологическим стратегиям, характеризуются низкой инновационной активностью со стороны тех фирм, которые их избрали. В том случае, когда выбирается стратегия зависимости, фирмой полностью признается своя второстепенная роль касательно лидера. Инновации в таком случае внедряются исходя из требований, которые относятся к потребителям или компании-лидеру. Последний случай связан с тем, что компании приходиться осуществлять имитацию инноваций иных фирм, исходя из того факта, что имеет место быть появление новых соответствующих уровню технологий стандартов, а также осуществляет перестройка самого рынка на ту продукцию, которая соответствует новому уровню. Наиболее типичным является осуществление выбора данной стратегии теми фирмами, которые работают в отраслях, характеризующихся низким уровнем наукоемкости и находятся на субсидировании от государства. Также часто подобная стратегия выбирается малыми фирмами, работающими в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.

В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производственной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффективного управления и адаптацией производства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщиками позволяют значительно сокращать себестоимость продукции. Еще одним методом снижения расходов является организация переработки и вторичного использования отходов. Безотходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа.

Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптимизируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией усовершенствования производственного процесса можно было ограничиваться, и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковременные результаты.

2. Разработка и реализация стратегии следования за лидером на примере ООО «Экспонента»

.1 Общая характеристика ООО «Экспонента»

ООО «Экспонента» является юридическим лицом, которое владеет рестораном японской кухни, функционирующим под брендом «Япония-на-Дону»

Ресторан японской кухни «Япония-на-Дону» основан в 2013 году. Основной вид деятельности - общественное питание (японская и европейская кухня).

Место нахождения: г.Ростов-на-Дону, Коммунистический, 34.

В ресторане два зала: на 35 мест (персон, человек) и на 15 мест.

Часы работы: понедельник - четверг с 11:00 до 23:00, пятница - воскресенье с 12:00 до 01:00.

Концепция ресторана японской кухни ориентирована на людей со средним доходом, где за демократичные деньги человек может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.

Ресторан ориентирован на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана.

Приятный интерьер сочетает традиции японского минимализма и европейского стиля. Здесь комфортно выпить чашечку кофе с вкуснейшим десертом утром, пообедать с коллегами или встретить вечер легким коктейлем.

Оборудование находится в собственности ресторана с первоначальной стоимостью 400 000 руб.

В качестве очевидного можно определить тот факт, что ценовая политика заведения, исходя из которой средний размер счета составляет 500 рублей, позиционирует заведение и формирует его целевую аудиторию. В качестве основных посетителей можно рассматривать всех жителей района, где расположено заведение. Это могут быть люди, имеющие разный достаток, так как «Япония-на-Дону» предлагает достаточно доступный уровень цен.

Исходя из выше сказанного, можем определить миссию ресторана: обеспечить определённый сегмент населения города Ростова-на-Дону достойной кухней, великолепным кофе и отдыхом под звуки великолепнейшей музыки.

Принципом организации структуры данного заведения является иерархичность управленческих уровней. При такой структуре, каждый уровень, который является нижестоящим, находится под контролем у вышестоящего уровня. Персонал этого ресторана составляют 25 человек, которые находятся в непосредственном подчинении управляющего данного предприятия. Организационная структура данного предприятия относится к линейно-функциональному типу. Такая структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Для каждой должности существует должностная инструкция, все сотрудники подчиняются правилам и стандартам сети ресторанов. При устройстве на работу каждый сотрудник знакомится с должностной инструкцией, с инструкцией по охране труда и с инструкцией о мерах пожарной безопасности.

Рабочий день руководителей и персонала длится с понедельника по четверг с 11:00 до 23:00, с пятницы по воскресенье с 12:00 до 01:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три дня.

Общее количество работающих на данном предприятии составляет 25 человек. Организационную структуру заведения «Япония-на-Дону» рассмотрим на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ресторана «Япония-на-Дону»

стратегический менеджмент лидер имитационный

- директор. В его обязанности входит подписание приказов о назначении сотрудников на те или иные должности, а также освобождение их от занимаемых должностей. Директор осуществляет руководство всем заведение в целом;

- заместитель директора. Он находиться в непосредственном подчинении директору. Именно на него возлагается обязанность по осуществлению всех функций директора, когда он отсутствует;

- управляющий. Находится в подчинении у директора. Когда директор отсутствует, управляющий подчиняется заместителю директора. В его обязанности входит разработка стратегии предприятия, а также контроль работы персонала заведения и качество обслуживание. Обязанностью управляющего является обеспечение взаимодействия подразделений. Также в его обязанности входит решение маркетинговых вопросов;

- бухгалтер. Находится в непосредственном подчинении у директора и занимается выполнением, всех его распоряжений, которые имеют отношение к работе организации. Бухгалтером осуществляется его деятельности исходя из тех положений, которые соответствует нормативно-правовым документам. Бухгалтер, исходя из своих должностных обязанностей, осуществляет взаимодействие с государственные учреждениями и общественными организациями; - менеджер. Находится в подчинении у заместителя директора и управляющего. Представляет собой непосредственного начальника, руководящего работой обслуживающего персона. Также менеджер осуществляет кассовые операции;