Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям. Для этого необходимо прежде всего:
· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объём выпуска разовых партий – больше;
· быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
· учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
· учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;
· учитывать изменение структуры издержек производства;
· принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в совершенствовании систем управления предприятием, исследованиях, анализе существующего положения.
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надёжности и т. д. Организационное совершенствование системы (её подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.
Причины необходимости зарубежного опыта менеджмента в России: 1) Надо развивать интеллектуальный потенциал наших менеджеров (для совершенствования умения выработки нестандартных решений); 2) Полезен для укрепления авторитета и власти менеджеров; 3) Выход на внешний рынок. Для успешного сотрудничества с зарубежными партнерами надо знать методы, термины; 4) Выработка эффективной стратегии в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами; 5) Возможность избежать чужих ошибок; 6) Что-то может пригодится в собственной практике.
На сегодняшний день у нас в стране есть хорошие возможности для изучения ЗОМ: самообучение и в специальных учреждениях. Можно сказать о этапах перенесения ЗОМ к нам: 1) Ознакомление и анализ опыта. В процессе анализа важно попытаться понять, в чем сильные стороны, что помогло достичь положительных результатов. Это важный этап, т.к. большое влияние оказывает господствующая система взглядов; 2) После анализа и выявления наиболее ценных элементов необходимо оценить их прогрессивность по отношению к будущему, попытаться определить, насколько эти ценные элементы связаны с системой управления в данной стране; 3) Оценка зависимости менеджмента от социокультурных фондов и национальных особенностей. При этом предлагается выяснить, насколько зарубежный опыт можно использовать в другой социокультурной среде. Переход к проблеме соответствующего опыта внутренней и внешней среде той фирмы, где его собираются внедрять (цели фирмы, персонал, технологии); 4) Обоснование возможностей внедрения зарубежного опыта, наличие для этого материально-технологических и людских ресурсов. Учитывается также фактор времени. При положительном решении всех предыдущих вопросов приступают к разработке специальных целевых программ внедрения опыта. В качестве обязательного элемента этой программы разрабатываются мероприятия по подготовке коллектива (материальное и моральное стимулирование и др.). Внедрение опыта должно находиться под постоянным контролем, с тем чтобы своевременно внести коррективы.
Роль лидера, когда всё спокойно не так ярко выражена, как в экстремальной ситуации. Когда ситуация становится не предсказуемой - роль лидера становится определяющей. От его точности, уверенности действий, профессиональной подготовки иногда зависит не только успех предприятия, но и сам факт существования организации и коллектива в целом.
Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочем коллективе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов коллектива, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.
Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов.
Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять альянсами, коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.
Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате чего выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции, ситуационные концепции и новые теории лидерства.
Исторически более ранними являются традиционные концепции.
Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.
Признаками формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:
- использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),
-жесткий контроль исполнения,
-учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.
Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:
-слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)
-система индивидуальных или коллективных ценностей
-лидерство
Функции неформального управления:
-реализация общих материальных и социальных интересов.
-защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.
-получение и передача необходимой или интересной информации
-облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
-сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;
-удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации.
-создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;
-адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников.
Функции формального управления:
установление статусов, прав и обязанностей членов группы
жесткое определение и распределение ролей
обеспечение единства всех составных частей организации,
связь различных подразделений с ее общими целями
целесообразное общественное разделение труда
обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации
Виды структур организации осуществляющих формальное управление:
административная структура
оперативная структура
Виды структур, осуществляющих неформальное управление:
структуры по интересам
Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели.
К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.
Организационными считаются:
• привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;
• обогащение труда, заключающееся в возможности получения работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.
Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость.
Лидерство – это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета.
Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба.
Формализованная власть лидера закрепляется законом.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и др ресурсы получил название неформального лидерства.
Лидерств как тип отношений управления строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них и побудить к действию.
Существует три стиля руководства:
1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая интересов подчиненных.
Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Он не требует особых материальных затрат и позволяет быстрее наладить взаимодействия между сотрудниками. Но такой стиль подавляет инициативу, повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается зависимость от руководителя.
2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при тсабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, сниждает недовольство сотрудников от принятых решений, т.к. они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии, а след-но и удовлетворенность от выполеннной работы.Но т.к. за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и ее выполнения.
3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя, т.е. работники предоставлены сами себе.
Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. В результате подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.
Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.
Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.
Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.
Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.
На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по-своему. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.
Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить.
В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).
Все они имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен лидерства, который и по сей день остается загадкой.