• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия.
Стратегия — это совокупность взаимосвязанных действий по достижению намеченных целей.
В чем состоит значение стратегического управления? Можно указать на несколько моментов.
1. Стратегическое управление позволяет перейти к новой парадигме управления. Каждая фирма должна знать, в каком направлении идти, развиваться. Сегодня можно говорить о том, что происходит смена парадигмы управления. сохранение посредством развития. Именно на это и направлена стратегия.
2. Стратегическое управление позволяет более грамотно осуществлять текущее управление. Имея стратегию, предприятие осуществляет действия в каждый данный момент таким образом, чтобы достигнуть желаемых целей в будущем. Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут часто к бесцельной растрате.
Многие ученые полагаю, что существует 4 вида стратегий: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста, сокращения.
Стратегия интенсивного роста выгодна больше других, если компания еще не работает в полную мощность, т. е. не использует все свои возможности как товаров, так и рынков. Принято считать, что существует три главных подвида стратегии интенсивного роста.
1. Более глубокое проникновение на рынок. Такой путь используют, когда пытаются увеличить спрос на свой давно существующий товар на уже давно захваченном рынке. Это может быть увеличение рекламы или проведение каких-либо розыгрышей. (Книжный клуб «Терра» в 1996 гг. провел розыгрыш между подписчиками на роман «Секта»: в каждый сотый экземпляр вкладывалась купюра в двадцать долларов.)
2. Расширение границ своего рынка. Для этого компаний приходится «проталкивать» свой товар на новые рынки. Сменить географический охват территории сбыта с тем, чтобы привлечь новые группы покупателей. (Книги белорусского издательства «Попурри» можно встретить практически в любом магазине России.)
3. Усовершенствование уже существующего товара. Это помогает завоевать совершенно новые группы потребителей. (Компания «Мир книги» в 2006 г. стала выпускать некоторые из своих серий в кожаном переплете с золотым тиснением.)
Стратегия интеграционного роста подходит лишь, когда позиции компании очень прочны в данном секторе. Эта прочность помогает компании перемещаться в данной отрасли как вперед, так и назад и даже по горизонтали.
1. Перемещение назад (регрессивная интеграция) дает возможность более строгого контроля за поставщиками.
2. Перемещение вперед (прогрессивная интеграция) дает возможность более четкого контроля за распределением и сбытом товаров.
3. Перемещение по горизонтали (горизонтальная интеграция) дает возможность более жестко контролировать возможности конкурентов.
Стратегию диверсификационного роста чаще всего применяют, когда нет возможности уже расширяться в данной отрасли или вход в другую отрасль сулит большие прибыли.
У этого вида стратегии существует три подвида.
1. Концентрическая диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент похожие товары. Например, издательство, которое выпускает научно-популярную литературу, может расширить свой ассортимент учебными пособиями для вузов.
2. Горизонтальная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент те товары или услуги, которыми еще не занималась.
3. Конгломератная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент товары или услуги, которые совершенно не имеют к ней никакого отношения.
Стратегия сокращения чаще всего применяется, когда компания долгое время работала в темпе очень быстрого роста и теперь ей следует перегруппировать свои силы для лучшей производительности или же наблюдается спад в экономике.
Предпосылки для изменений
Каждое предприятие (организация) – это социотехническая система, включающая в себя объективные субъективные составляющие, поэтому для организационных изменений требуются предпосылки объективного и субъективного характера. В результате все объективные изменения в компании потребуют и субъективных.
Для эффективного управления организационными изменениями нужно видение организации в целостности и системе, реально представлять ее конкурентоспособность, возможности и проблемы.
Особенности управления изменениями в организации
Управление организационными изменениями должно проводиться путем внедрения изменений, которые не будут связаны с изменением в поведении и сознании людей. К данным видам изменений относятся изменения:
процессов,
систем,
организационной структуры,
должностных ролей и др.
Управление организационными изменениями должно быть сконцентрировано на технических сторонах, вводимых в компании изменений.
Замечание 1 Управление изменениями в организации является более формализованным и структурированным, чем управление на уровне личности.
Данный вид управления изменениями выстроен в соответствии с подходом и методом управления по проектам. Но оба типа изменений в большинстве случаев проводятся совместно, поскольку нельзя провести изменения в организации без изменения поведения персонала. И напротив, изменения поведения работников всегда приводят к соответствующим организационным изменениям.
В процессе выстраивания систем качества управление организационными изменениями затрагивает почти все уровни деятельности предприятия, которые могут быть определены числом вовлеченных в данные изменения организационных структур.
Этими уровнями могут быть уровень:
отдельных работников,
подразделений,
групп подразделений (работников),
предприятия (компании).
На уровне отдельных работников происходит осуществление управления изменениями в процессе действий на рабочих местах. Данные изменения могут затронуть исполняемые функции и задачи, а также степень ответственности и подчиненности персонала. Документально изменения отражают обычно в форме рабочих и должностных инструкций.
На уровне отделов (подразделений) организационные изменения могут затронуть обособленную деятельность каждого подразделения. При этом процесс стартует и заканчивается в одном подразделении и нужен для того, что бы обеспечить работу данного отдела. Управление изменениями этого уровня может быть связано с распределением работы между персоналом одного подразделения, а также изменением связи между ними. Этот тип изменений документируется на уровне отделов путем выпуска соответствующих положений о подразделениях, а также локальных процедурах.
На уровне групп работников или отделов управление изменениями отражается во взаимодействии различных подразделений и сотрудников в рамках какого-либо единственного процесса, который считается общим для нескольких отделов и изменения в нем могут касаться всех сфер деятельности (организационная структура, порядок организации работы, степень подчиненности, цели и функции персонала, систем управления). Документально изменения на этом уровне отражаются в форме карт процесса (процедуры).
На уровне всего предприятия (организации) управление изменениями связывает и охватывает все процессы и все отделы компании (ее подразделения). При данном типе изменений они могут затронуть соответствующие принципы управления, а также порядок работы предприятия. Данные изменения могут быть документально представлены в целях, бизнес-плане и концепциях развития компаний.