Материал: Управление инвестиционной деятельностью. учебное пособие. Баркалов С.А., Морозов В.П

Основные направления инвестиционной политики предприятия таковы:

1.  Инвестиции, направляемые на повышение эффективности деятельности предприятия. Целью этих инвестиций является создание условий для снижения затрат предприятия за счет замены устаревшего оборудования, переобучения персонала или перемещения производственных мощностей в регионы с более выгодными условиями производства и сбыта.

2.  Инвестиции в расширение производства. Цель подобных инвестиций состоит в расширении объемов выпуска товаров и услуг для сформировавшихся рынков в рамках существующих производств.

3. Инвестиции в создание новых производств. Подобные инвестиции предназначены для создания совершенно новых мощностей и освоения новых технологий для выпуска товаров и услуг, ранее данным предприятием не производившихся.

4. Инвестиции для удовлетворения требований государственных органов управления (новых экологических норм или стандартов безопасности).

Цели инвестиционной стратегии предприятия в различные периоды жизненного цикла (Таблица 2.5.1).

Данные таблицы 2.5.1 показывают, что чем выше уровень развития предприятия, тем больше масштабы реального инвестирования. В развитых компаниях инвестиционная деятельность может состоять из совокупности инвестиционных проектов, практически непрерывно следующих друг за другом[4]. Каждый такой проект должен пройти предварительную подготовку, получить соответствующее обоснование, контролироваться в процессе реализации и оцениваться по результатам его выполнения. Конечно, каждый инвестиционный проект может обладать индивидуальными отличительными особенностями, но, независимо от этого, для любого проекта процесс его реализации будет содержать обязательные этапы[18].

Принято выделять несколько таких этапов:

• предынвестиционный;

• инвестиционный;

• эксплуатационный;

• ликвидационно-аналитический.

На предынвестиционном этапе в соответствии с инвестиционной стратегией компании осуществляется следующее:

• формируется инвестиционная цель компании;

• систематизируются инвестиционные предложения по достижению сформулированной цели;

• инвестиционные предложения оформляются в виде инвестиционных проектов;

• производится выбор лучшего инвестиционного проекта;

• разрабатывается план по реализации выбранного инвестиционного проекта.

Цели инвестиционной стратегии предприятия в различные периоды жизненного цикла (продолжение таблицы 2.5.1)

Результатом прединвестиционного этапа является бизнес-план инвестиционного проекта, выбранного для реализации [3].

На инвестиционном этапе производятся действия, предшествующие началу производства. В частности, эти действия сводятся к следующим:

• разрабатывается детальный план совершения капитальных вложений и определяется очередность строительства и ввода мощностей;

• осуществляется строительство и ввод мощностей;

• согласуется структура внеоборотных и оборотных активов;

• заключаются договоры с поставщиками сырья, комплектующих, заключаются договоры на поставку готовой продукции;

• определяются способы текущего финансирования;

• производится формирование кадрового состава для обеспечения будущего производства.

Результатом реализации этого этапа является действующее производство, готовое достичь проектной мощности [18].

Эксплуатационный этап связан с текущим мониторингом результативности реализации инвестиционного проекта в процессе функционирования нового производства. Во время этого этапа оценивается результативность действующего производства; осуществляется регулирование производственного процесса с целью повышения его эффективности; вносятся необходимые уточнения и изменения в инвестиционный проект. Эксплуатационный этап начинается с момента функционирования нового производства и продолжается в течение всего периода существования проекта.

Ликвидационно-аналитический этап предназначен прежде всего для получения полезной информации для будущей инвестиционной деятельности компании на основании опыта реализации проекта. Для этого проводится объективная оценка и анализ соответствия поставленных и достигнутых целей; определяются причины имеющегося несоответствия; проводится пост-аудит проекта; составляется информационная база, аккумулирующая опыт экономического обоснования инвестиционных проектов, которая будет использоваться в дальнейшей инвестиционной деятельности предприятия.

Кроме этого, на ликвидационно-аналитическом этапе решаются задачи производственного характера: ликвидируются возможные негативные последствия реализации проекта (это могут быть, например, экологические последствия); высвобождаются оборотные активы; переориентируется или ликвидируется производство.

На эффективное управление реализацией инвестиционных проектов влияют как внутренние так и внешние факторы, которые составляют среду проекта [18].

К факторам внешней среды можно отнести следующие:

1. Экономические - структура внутреннего валового продукта, уровень налогообложения, страховые гарантии, условия предпринимательской деятельности и регулирования цен, уровень информации, стабильность национальной валюты, развитость банковской системы, состояние рынков и другие. Предпочтение должно отдаваться реализации тех проектов, которые обеспечивают рост финансовых показателей деятельности предприятия, поскольку предоставляя льготы, государство надеется получить отдачу за счет дальнейшего увеличения объемов обязательных платежей предприятия в бюджет.

2. Общественные - условия и уровень жизни населения, уровень образования, свобода передвижения, социальные гарантии и льготы, свобода слова, уровень развития местного самоуправления и другие. Реализация инвестиционных проектов должно привести к увеличению числа рабочих мест или сохранение существующих (если к реализации проекта предприятие было вынуждено сократить их число), рост средней заработной платы на предприятии. Если предприятие производит товары народного потребления, проект должен быть направлен на создание новых конкурентоспособных импортозамещающих товаров или расширения существующего ассортимента товаров[6]. 3. Политические - политическая поддержка проекта государством, уровень преступности, межнациональные и межгосударственные отношения. 4. Правовые - стабильность законодательства, соблюдения прав человека, а также прав собственности и предпринимательства. В некоторых государствах, в частности в Украине, характерны многочисленные (и не всегда оправданные) изменения законодательства (не всегда положительные), что понятно, не способствует развертыванию здорового предпринимательства, заставляет некоторых отечественных и зарубежных бизнесменов „прятаться в тень”, усиливает чувство неуверенности. А если еще и к этому прибавляется неустойчивость уровня цен и валютных курсов, что затрудняет деловое планирование и экономическое прогнозирование, то это, конечно, увеличивает риск инвестирования и уменьшает возможности привлечения иностранных прямых инвестиций .

5. Научно-технические - уровень развития фундаментальных и прикладных наук, информационных и промышленных технологий, развитию энергетики, транспортной инфраструктуры, связи, телекоммуникаций. Система критериев отбора инвестиционных проектов должна быть направлена на внедрение новейших научных разработок в выбранной отрасли.

6. Экологические - внедрение ресурсосберегающих, безотходных, экологобезопасных технологий, реализация проектов, связанных с применением современных очистных сооружений. Особое внимание следует уделять эколого-экономическому аспекту управления реализацией инвестиционных проектов, что предполагает взаимодействие хозяйственных и экологических сфер, за которой общественное производство развивалось бы не в ущерб экологической системе, и в то же время экосистема максимально возможно использовалась бы для этого же производства, потребностей его производительных сил. К факторам внутренней среды проекта принадлежат стиль управления, отношения между участниками проектной команды, профессионализм команды, средства коммуникации. Профессионализм команды проекта должна обеспечить достижение поставленных целей проекта. Стиль управления определяет психологический климат в команде и влияет на его творческую активность. От средств коммуникации зависит полнота и достоверность обмена информацией между участниками проекта [25].

Успех любого проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая обеспечивает комплекс действий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех работ, что включает в себя проект. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой инвестиций и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которая бы подходила на все случаи жизни. Организационную структуру строят с учетом содержания и состава, а также трудоемкости функций управления. В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять один или несколько подразделений (исполнителей). Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействий и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характеру выполняемых операций , но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью к сотрудничеству с коллективом и желанием делегировать полномочия подчиненным для выполнения отдельных задач управления проектом. Так, например, если управленческий аппарат „раздут”, теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, выше вероятность возникновения неформальных групп во главе с неформальным руководителем, снижается контроль за выполнением приказов, могут появляться определенные конфликты. Кроме того рост числа звеньев управления может повлечь дополнительные денежные расходы и затраты времени, необходимого для принятия решений.

В общем, при выборе структуры управления проектом следует учитывать:

- сложность проекта;

- технологичность проекта, то есть возможность выполнения работ с самыми низкими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов; - сроки утверждения отдельных стадий;

- требования заказчика (инвестора);

- финансовые возможности заказчика (инвестора).

Чаще всего используются три схемы управления проектами: основная схема, схема расширенного управления, схема "под ключ”[18]. Основной называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), что представляет интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма участник проекта. Она отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, не вступая при этом в контактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком-то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике. Схема расширенного управления предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск ложится на подрядчика. Схема "под ключ” заключается в том, что руководитель (менеджер) - проектно-строительная фирма с которой заказчик заключает контракт „под ключ” в соответствии с заданными стоимостью проекта и сроками его выполнения. В процессе управления проектом могут использоваться линейная и функциональная структуры и функциональная структуры управления. В ряде случаев большой научный и практический интерес представляет программно-целевая структура, которая базируется на комплексном управлении всей системой работ, начиная с технико-экономического обоснования и заканчивая выпуском продукции.